模塊管理制度(3篇)

模塊管理制度是一種企業(yè)內(nèi)部管理方式，旨在提升工作效率，確保項目或任務(wù)的有序進(jìn)行。它涉及到組織架構(gòu)、職責(zé)分配、流程控制、溝通協(xié)調(diào)等多個層面，通過將復(fù)雜的業(yè)務(wù)拆解為可管理的小模塊，實現(xiàn)精細(xì)化運營。

包括哪些方面

1. 模塊劃分：根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特性，將工作內(nèi)容劃分為若干個獨立但相互關(guān)聯(lián)的模塊。

2. 職責(zé)定義：明確每個模塊的責(zé)任人及其職責(zé)范圍，確保任務(wù)清晰。

3. 流程規(guī)范：制定每個模塊的操作流程，保證工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

4. 協(xié)作機(jī)制：建立模塊間的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，解決跨部門、跨模塊的問題。

5. 監(jiān)控與評估：設(shè)定模塊績效指標(biāo)，定期評估各模塊的運行效果，以便及時調(diào)整優(yōu)化。

重要性

模塊管理制度的重要性體現(xiàn)在：

1. 提升效率：通過細(xì)化分工，減少工作重疊，提高團(tuán)隊協(xié)作效率。

2. 明確責(zé)任：明確的職責(zé)分配有助于避免責(zé)任推諉，促進(jìn)問題的快速解決。

3. 改進(jìn)管理：便于管理層監(jiān)控各模塊進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化管理策略。

4. 靈活性：模塊化設(shè)計使得企業(yè)能快速適應(yīng)市場變化，調(diào)整業(yè)務(wù)策略。

方案

1. 模塊劃分：依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合業(yè)務(wù)特性，科學(xué)劃分模塊，確保模塊間既相對獨立，又能有效協(xié)同。

2. 職責(zé)梳理：詳細(xì)列出每個模塊的工作內(nèi)容，明確責(zé)任人，確保每個人都清楚自己的工作職責(zé)。

3. 制定流程：編寫詳細(xì)的模塊操作手冊，規(guī)范工作流程，減少錯誤和遺漏。

4. 建立溝通平臺：設(shè)立定期的跨模塊會議，鼓勵開放的溝通氛圍，及時解決跨部門問題。

5. 績效評估：設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpis），定期對各模塊進(jìn)行考核，激勵員工提高工作效率和質(zhì)量。

6. 持續(xù)改進(jìn)：根據(jù)評估結(jié)果，不斷調(diào)整和完善模塊設(shè)計，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。

在實施模塊管理制度的過程中，管理者應(yīng)注重人性化管理，尊重員工意見，鼓勵創(chuàng)新思維，確保制度的落地執(zhí)行。也要關(guān)注制度的適應(yīng)性，適時調(diào)整以應(yīng)對市場環(huán)境的變化，以實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

模塊管理制度范文

第1篇 人力資源薪酬與福利管理模塊

人力資源管理六大模塊--薪酬與福利管理

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性工作,它對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”,使用得當(dāng)可以在企業(yè)利益實現(xiàn)的同時做到對人才的積極有效的激勵;使用不當(dāng)就有可能給企業(yè)帶來人員管理、生產(chǎn)效益乃至長期發(fā)展的危機(jī)。因此,探索和建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng),對于企業(yè)現(xiàn)時代獲得競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的作用。

傳統(tǒng)的薪酬管理模式越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展,尋找更加科學(xué)、更加合理的薪酬管理模式已成為我國企業(yè)管理的重點和難點。因此,形成科學(xué)的薪酬管理模式是我們要攻克的重要課題。筆者認(rèn)為,企業(yè)薪酬管理有以下三種模式值得探索與借鑒:

1、寬帶式薪酬的模式

寬帶薪酬就是對企業(yè)職位體系進(jìn)行評估和分類,將眾多的職位變成數(shù)量不多的職級,增加每一職級的上下薪酬可變動范圍(所謂寬帶),這樣在減少職務(wù)級別鏈的同時,增加不同績效間的薪酬差別。這樣帶來的好處是員工現(xiàn)在不用過多地考慮是在什么樣的一個職位,而是著重要考慮他在公司所處的角色,角色實際上反映的是他對公司的貢獻(xiàn)大小?？梢哉f寬帶薪酬是帶有變革色彩的薪酬模式的設(shè)計思路,它能夠在企業(yè)中塑造一種績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

寬帶薪酬管理模式基本條件:員工的直接上司有權(quán)并且愿意對薪酬進(jìn)行管理。由于在寬帶薪酬管理中,對員工薪酬水平的確定依據(jù)不僅是單一的工作崗位的評估,還需要考慮勞動力市場價格、員工企業(yè)內(nèi)部價值等多方面的因素,更重要的是員工績效的評價是基于團(tuán)隊而不是個人,這就需要員工所在的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo),通常是直接上司對薪酬管理負(fù)有更多的責(zé)任和重要的權(quán)利。

寬帶薪酬管理模式的重點:重視員工績效。在寬帶薪酬中,員工職位的晉升與其報酬待遇沒有嚴(yán)格的對應(yīng)關(guān)系,這樣員工就不會把注意力過多地集中在職位的高低上,而是把更多的時間投入到如何提高工作的績效上,增強(qiáng)個人的能力和素質(zhì),同時帶來了企業(yè)績效的提升。

寬帶薪酬管理模式的作用:首先是為員工營造公平的機(jī)會。由于寬帶薪酬帶來的員工浮動范圍的擴(kuò)大,同時與績效掛鉤,使員工對工資可達(dá)到的期望值有所增加,內(nèi)部公平性問題得到更大的解決。其次是提高了薪酬的靈活性,增強(qiáng)薪酬體系對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。

2、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企業(yè)給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內(nèi)在”兩大類,是“外在”和“內(nèi)在”薪酬的組合?！巴庠凇毙匠曛饕侵笧槭芷刚咛峁┑目闪炕呢泿判詢r值。比如:基本工資、獎金、股票期權(quán)、退休金、住房津貼等?！皟?nèi)在”薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如,對工作的滿意度,為完成工作而提供的各種順手的工具,培訓(xùn)的機(jī)會,提高個人名望的機(jī)會,吸引人的公司文化等等。對博現(xiàn)代銳企業(yè)管薪酬理管理在模式線的思考。

“外在”和“內(nèi)在”薪酬各自具有不同的激勵功能,它們相互補(bǔ)充,缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“內(nèi)在”兩種薪酬作用有效地結(jié)合起來,能對員工起到很好的激勵作用。全面薪酬管理模式應(yīng)注意以下三點:

a.全面薪酬管理模式的前提條件。就是企業(yè)要能適時地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平,否則,把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。全面薪酬的成功實施還要靠企業(yè)與受聘者之間相協(xié)商,達(dá)到雙方利益的平衡。

b.全面薪酬管理模式的重點。就是注重非現(xiàn)金薪酬。薪酬管理不僅僅局限于現(xiàn)金薪酬,員工對企業(yè)的薪酬滿意程度評價由非現(xiàn)金因素占有更大的比重。一般地說,外在激勵由于是可量化的,它們可以通過市場競爭來達(dá)到一個平均的水平。內(nèi)在的激勵是非貨幣化并難以量化的,大部分內(nèi)容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累,如公司文化、工作環(huán)境、公司對個人的名譽(yù)表彰等等。

c.全面薪酬管理模式的作用。將經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的薪酬緊密地聯(lián)系在一起,可以提高員工的工作熱情,推動企業(yè)的發(fā)展,在員工和企業(yè)之間營造一種雙贏的工作環(huán)境。

3、自助式薪酬的模式

建立一種以員工的個人需求為中心,由員工根據(jù)個人需求選擇自己薪酬組合的薪酬管理方式――自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企業(yè)將設(shè)計出一個薪酬菜單,員工可以在規(guī)定的薪酬形式范圍內(nèi)挑選出自己喜歡的薪酬組合。比如薪酬形式劃分為5組,10種類別,形成自助式薪酬=(基本工資+附加工資+福利工資)+(工作用品補(bǔ)貼+額外貼)+(晉升機(jī)會+發(fā)展機(jī)會)+(心理收入+生活質(zhì)量)+私人因素,假如某個員工對額外津貼不感興趣,那么他就可以放棄額外津貼,選擇其他幾個他感興趣的部分。自助式薪酬管理模式應(yīng)把握好以下四點:

a.自助式薪酬管理模式的前提條件:員工的參與。自助式薪酬管理模式是對傳統(tǒng)薪酬管理理念的挑戰(zhàn),也是對傳統(tǒng)薪酬管理理念的創(chuàng)新,它注重員工自己的薪酬形式意愿及其表達(dá)。

b.自助式薪酬管理模式的重點:尊重員工。企業(yè)無論是在文化環(huán)境還是制度環(huán)境,崇尚尊重員工個人薪酬需求。企業(yè)提供的薪酬要為員工們所理解和接受,要真正符合他們的愿望和要求,否則再好的體系構(gòu)想也難以奏效。

c.自助式薪酬管理模式的作用:滿足員工的高層次需求。員工可以調(diào)整各自的薪酬方案,參與范圍可以超出工資以外的范疇,如晉升機(jī)會和發(fā)展機(jī)會,這樣就能滿足員工的感情需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。

d.注意薪酬的對內(nèi)公平性。從企業(yè)內(nèi)部來看,員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平,然而員工個人能力、工作崗位和工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別,如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受,而且又體現(xiàn)公平,這對薪酬管理至關(guān)重要。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則,特別是對內(nèi)公平,不同部門之間或同一個部門不同人之間,薪酬水平必須反映崗位職責(zé)、能力和績效的差異。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平,就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值,有效做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和績效考核,從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的問題。

總之,現(xiàn)代化的企業(yè)薪酬模式必須符合企業(yè)的自身特點,因為企業(yè)的各個部門都有各自不同的特點。在管理實踐中,應(yīng)選取適合于相應(yīng)部門和人員的薪酬管理模式,并提高績效評價的公平和公開程度,這樣才能促進(jìn)薪酬模式設(shè)計的有效性,提高企業(yè)的核心競爭力。

第2篇 人力資源考核與評價（績效管理）模塊

人力資源管理六大模塊--考核與評價(績效管理)

場景一:

員工a:這次考核又是c得了最高分。

員工b:誰叫c跟咱領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好呢

員工a:明明我的工作比c做的更出色,考核的分?jǐn)?shù)卻沒有c高

員工b:沒辦法了,公司的考核本身就有點問題了。一點也不客觀公平,都是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的,還不是關(guān)系好的分?jǐn)?shù)得的高一些。

場景二:

員工a:我發(fā)現(xiàn)我們部門的員工干活那么辛苦,得的分?jǐn)?shù)卻很低,拿的獎金也很少,而c部門的員工干活少,而且從不加班,員工也不是那么敬業(yè),還出了幾次大的工作失誤,分?jǐn)?shù)卻得的比我們部門的普遍分?jǐn)?shù)高。

員工b:是啊,誰叫我們部門經(jīng)理那么實在呢打分的時候太嚴(yán)格,搞的我們部門獎金拿的那么少,還是c部門經(jīng)理好,出了問題也能打那么高的分。

看到以上兩個場景,你是否有種似曾相似的感覺,其實這也是我們在績效管理中常常遇見的問題?？己瞬豢陀^,帶來的是員工的不滿意,員工不滿意必然導(dǎo)致工作投入度降低,從而影響工作的積極性,從而引起降低績效。

那么如何讓績效考核變得更加的客觀呢有這樣的幾個方法可以供大家參考:

1.指標(biāo)定量法。訂立績效標(biāo)準(zhǔn)的時候盡量量化,數(shù)據(jù)來源等要清晰。大部分考核不客觀的直接原因就是考核的指標(biāo)沒有量化,導(dǎo)致考核評估的時候出現(xiàn)打分沒有一定的依據(jù),靠拍腦袋決定。因此要想讓績效考核客觀,應(yīng)盡量將指標(biāo)量化。當(dāng)然指標(biāo)不可能100%的全部量化,有個原則叫二八原則,即80%的指標(biāo)為量化,20%的指標(biāo)為定性指標(biāo)。

對于可以量化的指標(biāo),量化也要結(jié)合公司的戰(zhàn)略來進(jìn)行,比如百度公司在成立之初,為了提高搜索引擎市場的份額,主要的指標(biāo)為日訪問頁面要比原來多10倍,日下載數(shù)據(jù)庫內(nèi)容比google多30%,頁面反應(yīng)速度與google一樣快,內(nèi)容更新頻率全面超過google。這些指標(biāo)的量化都是依據(jù)當(dāng)時期望迅速擴(kuò)大市場分額的戰(zhàn)略目標(biāo)決定的。通過這樣的量化,在1年后百度的市場分額得到迅速的擴(kuò)張。

另外對于那些不方便量化的指標(biāo)可以采取定性評級的方式。這樣能確保那些不能量化的指標(biāo)也盡可能的客觀。比如考核某個崗位的團(tuán)隊合作性,這個指標(biāo)就不好量化,那么我們可以采取定性分級描述的方式。如下表:

a)不合作,他愛搞分裂,鬧矛盾;(0-1)

b)他經(jīng)常保持中立態(tài)度,挺被動的一個人,無黨派人士;(1-2)

c)他一般去自愿參與到團(tuán)隊合作中去,是個盡本分的好成員;(2-3)

d)他會不斷和大伙分享團(tuán)隊資訊,為團(tuán)隊發(fā)展出力;(3-5)

e)他會公開表揚團(tuán)隊表現(xiàn)良好的成員,尊重鼓勵團(tuán)隊成員;(5-6)

f)他善于激發(fā)別人參與到團(tuán)隊過程中,或邀請別人給意見,或跟別人學(xué)習(xí),或邀請別人參與制訂計劃或決策等;(6-8)

g)他善于團(tuán)隊構(gòu)建,提升士氣和促進(jìn)合作,提升團(tuán)隊對外的影響力;(8-9)

h)團(tuán)隊成員發(fā)生沖突時,他能協(xié)助化解團(tuán)隊矛盾,鼓勵促進(jìn)合作。(9-10)

2.周工作報告法。周工作報告法實際上是對每個周的關(guān)鍵業(yè)績匯總報告的一個方式。每個周報告的內(nèi)容也是關(guān)鍵業(yè)績上的一些指標(biāo),只是將月度或者季度的指標(biāo)在每個周進(jìn)行了一次小的匯總而已,比如技術(shù)人員這個月度的考核指標(biāo)有一項為團(tuán)隊配合度,那么通過每個周對團(tuán)隊配合度評估,到了月底就可以平均4個周的分?jǐn)?shù)就可以了,這樣也避免了月底的手忙腳亂的做評估,不僅方便了管理,而且員工每周都清楚了自己的業(yè)績,能夠及時的與上級進(jìn)行績效的溝通,便于提升績效的改進(jìn)。同時整個月的績效評估也會更加的客觀合理。

3.360度評估法。就是通過上級,下級,同事,客戶,自己等評估自己的業(yè)績。這樣的好處就是考核全面,能照顧到各個工作環(huán)節(jié)接觸的人群,綜合眾多人的意見,可以保證分?jǐn)?shù)的來源的全面,廣泛,使分?jǐn)?shù)更加客觀真實。

但360度考評在各個評估者的權(quán)重方面一般還是以直接上級為最高,其余的各個評估者占的比重略小。

4.強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法可以避免出現(xiàn)平均主義。適合人數(shù)較多的部門,人數(shù)過少的不適合強(qiáng)制分布。

強(qiáng)制分布法的原理就是每個部門規(guī)定多少比例的人評估為優(yōu)秀,多少比例的人評估為良好,多少比例的人評估為不合格。如下表所示:

個人績效等級

部門績效等級

s a b c d

這樣能使各個部門的分?jǐn)?shù)呈現(xiàn)正態(tài)的分布,趨于良性的分布。避免了分?jǐn)?shù)的扎堆。

以上幾種方法是確?？冃芨涌陀^公正的常用方法,每個企業(yè)可以根據(jù)其實際情況的不同采用其中的一種或者幾種相結(jié)合的方法在企業(yè)運用,相信會對績效考核的客觀性起到很大的幫助作用。

第3篇 人力資源招聘與管理模塊

人力資源管理六大模塊--招聘與管理

在hr聚會的時候,通常都會聽到他們的抱怨:現(xiàn)在人才太難找了,中高級人才找不到,一般的技工也難找,就連普通員工也很難滿足公司發(fā)展的需要。一旦公司開例會,總有一些部門會提到因人員未到位致工作未完成,在公司老板的心目中,好像人力資源部沒有發(fā)揮作用一樣。

的確如此,我有一個朋友做了_年招聘了,公司每年市場拓展都會找一些項目經(jīng)理與開發(fā)工程師,每到這個時候就是他最頭疼的。原本招聘是人力資源部門的事情,可是由于這些職位在長時間內(nèi)都未找到合適的人選,最后,這些部門負(fù)責(zé)人就只好發(fā)動內(nèi)部及同行幫忙去找,找到人后直接帶到老板那里去面談定工資。久而久之,這些部門再招人時就不再指望人力資源部了,直到要辦入職手續(xù)時人力資源部才發(fā)現(xiàn),這個人與公司崗位要求不相符,可是人力資源部對此也無可奈何。這些部門負(fù)責(zé)人與老板在一起可以稱兄道弟,談笑風(fēng)生,在公司里可謂春風(fēng)得意。而他在老板面前只能小心翼翼,有時還被訓(xùn)得灰頭土腦,在公司里永遠(yuǎn)只能板著一副冷面孔。

難道做招聘就這么難嗎其實也不盡然。要做好招聘工作,應(yīng)該正確理解招聘者的角色。首先是保障并滿足企業(yè)人力資源需求與儲備,做企業(yè)內(nèi)部的人才供應(yīng)商;其次是設(shè)計并提供企業(yè)在職員工職業(yè)化發(fā)展途徑。這樣的角色兼具了剛?cè)岵?jì)的性格,前者是“獵人”的角色,后者是“職業(yè)媒人”的角色。

“獵人”的角色

90年代做招聘,只要在廠門口張貼一張招聘海報,馬上求職者云集,而現(xiàn)在廠門口一連張貼幾天招聘海報,依然是門可羅雀,求職者廖廖無幾。實則是,無論是“勞動力拐點”,還是“人口紅利”,還是涉及中國教育體制改革、計劃生育政策、人口老齡化、“新生代”等等,無非都說明當(dāng)今人力資源需求與供給已發(fā)生了翻天覆地的變化,企業(yè)在員工招聘時不再是“招之即來、來之能戰(zhàn)”。作為人力資源招聘也不再是“守株待兔”,而應(yīng)主動出擊,充當(dāng)“獵人”角色。選擇捕獵的方式、渠道、工具,并且要考慮天時地利人和,必要時還要考慮儲備,將活的獵物圈養(yǎng)馴化。運用到招聘中就是選擇招聘的方式、渠道、工具、專業(yè)人才庫的儲備等。

“職業(yè)媒人”的角色

招聘者除了幫企業(yè)找到合適的人,幫人找到合適的企業(yè),另外還擔(dān)負(fù)為企業(yè)各系統(tǒng)模塊、崗位階層建立人才梯隊及個人職業(yè)化發(fā)展的職責(zé)。所謂“媒人”就是要看準(zhǔn)人,找對婆家,即“門當(dāng)戶對”,甚至還要負(fù)責(zé)到開花結(jié)果開枝散葉,那樣才功德圓滿。同樣,招聘官就是要根據(jù)崗位任職資格體系及勝任能力素質(zhì)模型,基于崗位現(xiàn)在與未來發(fā)展找到適于企業(yè)發(fā)展需要的人,并能提供設(shè)計職業(yè)發(fā)展途徑,一方面實現(xiàn)崗位價值與崗位貢獻(xiàn)度,另一方面實現(xiàn)個人職業(yè)化專業(yè)化發(fā)展,即實現(xiàn)個人價值增值。

那接下來怎樣實現(xiàn)這兩個角色呢

◆敏銳的嗅覺。首先是對行業(yè)、對外部市場具有職業(yè)敏感性,對行業(yè)、區(qū)域、供應(yīng)市場、競爭對手有意識進(jìn)行競爭情報分析;其次是對“人”的敏感,無論是在招聘的環(huán)節(jié)還是在面試的環(huán)節(jié),甚至是在與人私下交流、聚會的場合,他們都將對方作為自己捕獵的對象。他們將這些大量的信息加以儲存、過濾后就形成自己的“儲備人才庫”。

◆廣泛的人脈關(guān)系。一方面是與各人才機(jī)構(gòu)、大中專院校等建立人才開發(fā)供應(yīng)的渠道。例如他們與人才市場、人才網(wǎng)站、獵頭公司、人才輸送中介等人才機(jī)構(gòu)最熟的不是這些企業(yè)的業(yè)務(wù)員,而是招聘顧問,許多時候在簽約的人才市場、網(wǎng)站找不到的人卻是通過招聘顧問職業(yè)的眼光與人脈關(guān)系將人才找到。另一方面,他們利用現(xiàn)代極為豐富的電子信息與交友平臺,搭建自己廣泛的人脈圈子,他們除了有自己的qq、msn、博客、微博之外,他們還在人和網(wǎng)、人人網(wǎng)、開心網(wǎng)等各大交友網(wǎng)站注冊,這些潛藏豐富而又不花一分錢的人才資源是他們搜獵人才最得心應(yīng)手的工具平臺。

◆豐富的知識閱歷。面對眾多的人力資源和不同的崗位要求,招聘官的知識面必需是非常寬的。語數(shù)外理化生,上知天文下識地理,時事政治常留心,他們與各階層人員溝通才有共同的語言,才會獲得別人的信任。否則即使別人加了你為好友也聊不到一塊,人家也會取消你的“交友資格”。

◆剛?cè)岵?jì)的性格。一個優(yōu)秀的招聘官一方面具有良好的自信心,另一方面行為表現(xiàn)內(nèi)斂。他們具有理性的分析思維能力,遇事果敢,處事小心,從全局到細(xì)節(jié)都把握得淋漓盡致。他們一方面具有思想的前瞻性,洞察全局,另一方面又能抓住細(xì)節(jié),盡量做得盡善盡美。

◆良好的悟性與心理素質(zhì)。無論是對于“海投”的簡歷,還是被格式化的或是經(jīng)過包裝粉飾的應(yīng)聘簡歷,甚至是經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的應(yīng)聘者,招聘官都能從千絲萬縷的細(xì)節(jié)中識別真?zhèn)巍⒄页銎凭`、辯明是非。對于需求部門提出的人才急迫性,他們也感同身受。對于用人部門的催逼與責(zé)怪,他們表現(xiàn)得不急不徐,對于招聘到位后用人部門的稱贊與道謝,他們也能坦然面對付之一笑。

◆駕馭有術(shù)的談判技巧。無論是對于身居高位目空一切的應(yīng)聘者,還是地位卑微小心謹(jǐn)慎的應(yīng)聘者,一個優(yōu)秀的招聘官都能表現(xiàn)從容,在他們眼中,所有應(yīng)聘的人地位都是平等的。對于人才既要表示謙恭與平和,又能藐視一切權(quán)威與神圣。只有“勝任”才是檢驗人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。只有保持這樣的心理,與這些不同層次的人在交流談判過程中才能張弛有度,不受外界環(huán)境因素的影響而形成自己強(qiáng)大的氣場。

一個善于運用人力資源評價工具為他人設(shè)計職場目標(biāo)的招聘官需要的是敏銳與睿智,尤如一個先知先覺的圣賢一樣,他們擁有對事物的感知與預(yù)測判斷。招聘官正如一個專業(yè)的狩獵者,面對人才林立的叢林,面色從容信馬由韁,張弓搭箭之際,獵物應(yīng)聲中箭,猶如探囊取物,信手拈來。