- 目錄
單位績效管理制度是企業(yè)管理的核心組成部分，旨在通過設定明確的目標、評估標準和激勵機制，提升員工的工作效率和組織的整體效能。它包括以下幾個關鍵部分：
1. 績效目標設定：明確各個部門和個人的工作目標，確保這些目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致。
2. 績效考核標準：制定公正、客觀的評價指標，用于衡量員工的工作成果。
3. 績效管理流程：從目標設定到反饋、評估、改進的完整過程，確?？冃Ч芾淼挠行?zhí)行。
4. 獎懲機制：根據績效結果，設計合理的獎勵和懲罰措施，激發(fā)員工積極性。
5. 溝通與反饋：定期進行績效面談，提供及時的反饋，幫助員工理解其工作表現和改進方向。
包括哪些方面
1. 工作質量：衡量員工完成任務的質量和準確性，如錯誤率、客戶滿意度等。
2. 工作效率：評估員工在規(guī)定時間內完成工作的速度和效果，如任務完成時間、工作效率提升等。
3. 團隊協作：考察員工在團隊中的合作能力和貢獻，如團隊項目成果、同事評價等。
4. 創(chuàng)新能力：鼓勵員工提出新的想法和解決方案，如創(chuàng)新項目實施、改進提案等。
5. 個人發(fā)展：關注員工的職業(yè)成長和技能提升，如培訓參與度、績效改進等。
重要性
單位績效管理制度的重要性不容忽視：
1. 提升效率：明確的目標和考核標準能引導員工高效工作，提高組織生產力。
2. 促進公平：公正的評價體系能減少員工的不公平感，增強團隊凝聚力。
3. 激發(fā)潛力：通過獎懲機制，激發(fā)員工的積極性和主動性，挖掘潛力。
4. 持續(xù)改進：通過反饋和溝通，幫助員工識別自身不足，推動個人和組織持續(xù)改進。
5. 人才管理：為人才選拔、晉升和培訓提供依據，優(yōu)化人力資源配置。
方案
制定單位績效管理制度的方案如下：
1. 設立專門的績效管理小組，負責制度的制定、執(zhí)行和監(jiān)督。
2. 根據組織特點和業(yè)務需求，定制個性化績效考核指標，確保其可量化和可比較。
3. 定期開展績效培訓，提高員工對績效管理的理解和接受度。
4. 實施周期性的績效評估，保證評價的公正性和及時性。
5. 建立績效申訴機制，允許員工對評價結果提出異議，維護其合法權益。
6. 結合績效結果調整薪酬、晉升政策，確保獎懲制度的合理性和激勵性。
單位績效管理制度的成功實施，需要全員參與和持續(xù)優(yōu)化，只有這樣，才能真正發(fā)揮其在提升組織效能、激發(fā)員工潛能方面的作用。
單位績效管理制度范文
第1篇 某單位績效考核管理辦法
用人單位,對于各崗位的員工,都會制定符合崗位的績效考核,制定其考核目的,考核內容等。以下整理了一份詳細的單位績效考核管理辦法,請參考。
一、考核目的
為了進一步完善公司分配管理制度,強化公司員工的責任意識與成果意識,并運用該評價的方式,指導、幫助、約束和激勵廣大員工,真正實現收入靠貢獻的分配原則。
二、適用范圍
本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工?？毓?、參股公司下屬企業(yè)、下屬關聯企業(yè)或公司參照執(zhí)行。
三、考核依據及內容
考核依據為員工的崗位,共分為五類人員,管理人員、工程技術人員、基本生產人員、輔助生產人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法,公司工資管理委員會負責監(jiān)督管理,各部門可以結合單位具體情況制定相應的考核細則并實施。
對管理人員以崗位工作職責為依據,認真核定每個崗位的工作量,具體到每一項工作的分值,從工作目標,質量、方法、進展、反饋等方面,在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結互助,責任心等要素上,實行量化考核。
對工程技術人員按技術項目,以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化標準,量化分值,實行考核。
對基本生產人員的量化考核,以每個崗位的工時定額、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據,結合考核要素,實行量化考核。
對輔助生產人員的量化考核,以工作任務、質量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據,結合考核要素,實行量化考核。對服務人員的量化考核,以崗位工作目標和責任為主要依據,在工作任務、質量、廉潔奉公、團結互助,責任心等方面,結合考核要素,實行量化考核。
實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應,嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作,凡發(fā)現此違章行為將對部門和員工進行處罰。
四、考核管理
(一)個人月度業(yè)績綜合考核
1.月度考核根據考核者當月工作計劃完成情況、工作質量、工作態(tài)度、工作協作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分,考核指標應盡可能合理量化,易于操作,考核力求客觀、真實、公正、公開。
2.個人考核由所在單位(部門)自行組織,考核結果上報公司人事勞動部,確定認后,在單位(部門)張榜公布。
3.當個人考核得分小于50分時,m3=0,即崗位業(yè)績工資為零。
4.崗位業(yè)績工資按月發(fā)放,由單位(部門)根據個人考核結果進行二次分配,余額作為單位(部門)獎勵基金。
5.考核基本生產工人時,如果當月完成工時數超過定額部分,可由各單位(部門)制定相應的獎勵條例。
(二)單位(部門)月度綜合考核
1.單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則并負責實施。
2.分廠管理項目綜合考核分數滿分為100分,其中生產管理40分,成本管理30分,質量管理15分,質量控制15分。
3.部室管理項目綜合考核分數滿分為100分。其中分廠對相關工作作風考核20分,管理費用30分,工作效率20分,質量體系(工作質量)30分。
4.考核結查由綜合管理部負責評審確認,金額由人事勞動部負責計算,財務部負責發(fā)放。
5.當單位(部門)綜合考核分數小于60分時,n2=0,即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。
五、考核及調薪管理
(一)員工實行考核晉檔制度,每年調整一次,考核方式與考核標準見《公司員工年度考核制度》。
(二)根據崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則,實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。
(三)本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工,可在本崗位上晉升一檔工資。
(四)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升一檔工資。
(五)連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工,在本崗位降低一檔工資。
(六)對于已達到崗位最高檔次工資的員工,年度考核時不再晉檔。
(七)本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M入末尾淘汰的員工,按公司的有關規(guī)定執(zhí)行。
某大型集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人,發(fā)展到今天已擁有近萬名員工。當一大批優(yōu)秀的年輕人被某大型的外部光環(huán)吸引來的時候,人們不妨走入某大型內部去看看某大型的人力資源管理,尤其是獨具特色的考核體系。某大型集團的考核體系結構圍繞靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標兩條主線展開,建立起目標與職責協調一致的崗位責任考核體系?？己藢嵤w系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。
靜態(tài)職責分解
靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線,建立以工作流程和目標管理為核心,適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。
確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向,職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責的聯系、規(guī)章和規(guī)范。
如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經過:需求調研——產品規(guī)劃——產品定義——產品開發(fā)——測試鑒定——工程轉化——采購——生產準備——生產制造——品質測試——產品運輸——市場準備——代理分銷——用戶服務——信息反饋諸多環(huán)節(jié)。
電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程,并在全員范圍內培訓制定工作流程的方法,為部門協調、運作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進、提升效率打下堅實的基礎。
制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后,需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。比如,一個部門經理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的;二是將一部分職責分解為下屬承擔的,三是由本部門牽頭,并由幾個部門共同承擔的。
動態(tài)目標分解
一個崗位僅僅知道做什么、怎么做還不夠,還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線,與時間、目標這條縱線的有機整合,使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。
某大型的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務部門年度業(yè)務規(guī)劃的重要指導,業(yè)務規(guī)劃的結果落實到每年的經營預算,各業(yè)務模塊的預算都必須與業(yè)務規(guī)劃相聯系,在能量化的量化、不能量化的細化的原則指導下,業(yè)務規(guī)劃按責任中心和時間進度,分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業(yè)務規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責,根據宗旨和職責,在非常詳細的環(huán)境分析基礎上得出全年的目標。之后,進行經營預算、業(yè)務規(guī)劃、管理規(guī)劃。
目標分解
為保證各項規(guī)劃的實施,各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上,將目標按職責分解到相關部門。各部門根據《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》,按職責一一時間分解為部門內各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃,形成《部門季度計劃》。處級經理以上干部,要按季度分解季度目標,并列入處級經理以上干部的考核之中,形成《處季度(月)工作計劃隊重要干部或崗位,要按月分解,制定月工作計劃。
具體到員工要落實到與崗位責任書對應,比如電腦公司采用了目標任務書進行方針目標管理,其要點是:針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié),重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃,并重點推進監(jiān)控實施,以保證最終實現目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項,日常職責則不在目標任務書上體現。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的崗位責任書和目標任務書,為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎。
將目標落到實處,首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系,為了建立這種聯系,集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型,最具特色的是某大型電腦公司的屋頂圖。屋頂圖是某大型電腦公司根據管理會計原理,結合自己的產品成本結構建立的一個量化的產品經營核算體系。
電腦公司臺式機事業(yè)部通過屋頂圖,將所有的費用細分成廣告費、部門費,成本分成材料、制造、運輸、技術服務、積壓、財務六塊,再把前兩年的歷史數據裝進去,就得到清晰的產品成本結構。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門,比如說廣告費是由市場部負責,部門費用是經營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構,使開源節(jié)流的任務分解到每一個部門,控制成本的任務進而分解到每一個崗位上去,就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。
專核評價
設定職責和目標后,某大型利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:
1.定期檢查評議。以干部考核評價為例,某大型集團干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議,雙方認可。
2.量化考核、細化到人。比如,電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況,加強公司對各部門工作的導向性,增強公司整體團隊意識,促進員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機結合;員工績效考了解組織目標,將個人表現與組織目標緊密結合,客觀評價員工,建立有效溝通反饋渠道,不斷改進績效,運用考核結果實現有效激勵,幫助組織進行人事決策。
核形式是多視角、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間,下級對上級的評議,以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在客戶意識、溝通合作、工作效率等軟性工作指標方面進行評價,評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據。
通過部門互評,發(fā)現組織在工作關系方面存在的問題。民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績,為干部選拔提供參考依據,并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞利潤中心進行考核,同時要體現各自的主題業(yè)務。
