銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì)

銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì) 第1篇

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t公司的趙總這幾天很是郁悶。年底大節(jié)迫在眉睫，為了打好節(jié)日這一仗，他有選擇性地走訪了一下市場(chǎng)，結(jié)果令他大失所望。

雖然產(chǎn)品依然暢銷(xiāo)，但員工的表現(xiàn)卻讓他大跌眼鏡。以往業(yè)績(jī)不好時(shí)，銷(xiāo)售人員總會(huì)說(shuō)：“對(duì)手投入太大，我們力度不夠?！倍嬲脑蚰?不是競(jìng)品干擾，而是自身修煉不夠。

事情要從半年多前的管理調(diào)整說(shuō)起。

向外企學(xué)過(guò)程管理

t公司的品牌在國(guó)內(nèi)有一定的知名度。市場(chǎng)覆蓋全國(guó)17個(gè)省市，銷(xiāo)售人員100余人，年銷(xiāo)售額超過(guò)3億元。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，趙總意識(shí)到：為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不能只關(guān)注銷(xiāo)售結(jié)果，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)外資大公司，加強(qiáng)銷(xiāo)售人員的過(guò)程考核。過(guò)程做好了，結(jié)果才會(huì)有保證。

于是，趙總與營(yíng)銷(xiāo)高層反復(fù)討論，確立了一套過(guò)程考核管理機(jī)制，并在2006年3月開(kāi)始正式實(shí)施：

成立監(jiān)察室，招聘6～8人，設(shè)經(jīng)理一名。按區(qū)域劃分，監(jiān)察室人員全部下到各個(gè)市場(chǎng)實(shí)地監(jiān)察，對(duì)銷(xiāo)售人員的過(guò)程進(jìn)行考核評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果不通報(bào)當(dāng)事人，直接向監(jiān)察室經(jīng)理匯報(bào)，監(jiān)察室經(jīng)理直接對(duì)營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

設(shè)計(jì)一系列過(guò)程考核的報(bào)表，包括《銷(xiāo)售人員每日拜訪表》、《業(yè)務(wù)員周工作計(jì)劃》、《業(yè)務(wù)員周工作總結(jié)》、《競(jìng)品表現(xiàn)及分析》、《業(yè)務(wù)員月工作計(jì)劃》、《業(yè)務(wù)員月工作總結(jié)》、《客戶(hù)庫(kù)存報(bào)表》。所有報(bào)表在每月月底營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)時(shí)一并帶回總公司，交到監(jiān)察室，由監(jiān)察室人員考評(píng)。

調(diào)整銷(xiāo)售人員的薪酬結(jié)構(gòu)：原來(lái)100％完成任務(wù)后，業(yè)績(jī)兌現(xiàn)5萬(wàn)元／年?，F(xiàn)在兌現(xiàn)總額保持不變，從中拆出1萬(wàn)元／年作為過(guò)程考核，其余4萬(wàn)元／年不變，仍然是看銷(xiāo)售結(jié)果。公司希望通過(guò)這種調(diào)整，讓銷(xiāo)售人員對(duì)過(guò)程考核重視起來(lái)。

趙總對(duì)過(guò)程考核管理制度感覺(jué)良好：有現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控、有報(bào)表跟蹤、有薪酬刺激，還怕銷(xiāo)售人員過(guò)程做不好?

新制度施行初期，報(bào)表像雪片一樣飛向監(jiān)察辦公室；每月的營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)上，監(jiān)察室經(jīng)理都會(huì)找出過(guò)程做得好的和做得差的典型，當(dāng)眾表?yè)P(yáng)和批評(píng)；更令趙總欣慰的是，監(jiān)察室還抓住了兩次大規(guī)模竄貨和亂價(jià)行為。雖然管理成本在增加，雖然銷(xiāo)售業(yè)績(jī)沒(méi)有改善，但趙總認(rèn)為過(guò)程管理需要時(shí)間才能見(jiàn)效果。

可是這次節(jié)前的深入走訪讓趙總大吃一驚：半年多了，市場(chǎng)表現(xiàn)并沒(méi)有絲毫改進(jìn)。難道監(jiān)察室的監(jiān)察結(jié)果不真實(shí)?過(guò)程考核怎么一點(diǎn)沒(méi)有改變過(guò)程呢?

過(guò)程考核走了樣

趙總很快就探究到了事實(shí)的真相。結(jié)果令他痛心：過(guò)程考核在朝一個(gè)畸形的方向發(fā)展。

■監(jiān)察室形同虛設(shè)，監(jiān)察人員已經(jīng)同銷(xiāo)售人員“打成一片”，雙方在過(guò)程考核問(wèn)題上的目標(biāo)非常一致：共同應(yīng)付老板。

監(jiān)察人員每月只去幾個(gè)有限的區(qū)域，其他時(shí)間則躲在賓館里。月底總結(jié)時(shí)以點(diǎn)概面、以偏概全，拿出幾個(gè)半真半假的數(shù)據(jù)應(yīng)付老板。身為過(guò)程考核監(jiān)察人員，他們的工作過(guò)程卻無(wú)人監(jiān)察。

■過(guò)程考核報(bào)表更是在浪費(fèi)公司的管理費(fèi)用。平日里，銷(xiāo)售人員根本就不知道把報(bào)表撇到哪里去了，每月月底抱回幾十張報(bào)表在家里集中填寫(xiě)，無(wú)論數(shù)據(jù)還是信息，全憑記憶，更多的則是胡編亂造。

■過(guò)程考核實(shí)行百分制，每月下來(lái)除非被逮到惡劣的竄貨行為，否則最差的也會(huì)得到90分，高的則會(huì)達(dá)到110分(有很多加分項(xiàng)目)，也就是說(shuō)，到頭來(lái)大多數(shù)銷(xiāo)售人員在過(guò)程考核這一塊都會(huì)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)氐玫?000元～11000元／年的收入。過(guò)程考核已經(jīng)不再是一個(gè)考核指標(biāo)，不再是一個(gè)激勵(lì)政策，而變成了公司的“勞保品”。

可就是這樣，業(yè)務(wù)員還時(shí)常罵娘：“憑什么我的過(guò)程考核分值這么低?下個(gè)月我也不老老實(shí)實(shí)做了，做了也沒(méi)用。人家沒(méi)做什么的，憑幾個(gè)加分項(xiàng)倒得了110分呢!什么過(guò)程考核，就是作秀!”

南橘生北則為枳?

先進(jìn)企業(yè)的管理模式為什么在我們這里就走了樣?經(jīng)過(guò)深入細(xì)致的分析，趙總明白了癥結(jié)所在：

監(jiān)察室作為過(guò)程考核的職能部門(mén)，高度集權(quán)。但過(guò)程考核是一個(gè)實(shí)時(shí)監(jiān)控的過(guò)程，偌大的市場(chǎng)，僅憑幾個(gè)監(jiān)察室人員如何監(jiān)控到位?監(jiān)察人員并非業(yè)務(wù)出身，又沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，很難掌握好評(píng)判的尺度；更何況，監(jiān)察人員僅僅行使監(jiān)察職能，過(guò)程好壞、結(jié)果好壞與他們都沒(méi)有干系，所以難免不上心，甚至幫助銷(xiāo)售人員。

薪酬體系缺乏對(duì)過(guò)程考核的支撐力。營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬體系中，有4萬(wàn)元／年是考核銷(xiāo)售指標(biāo)的，只有1萬(wàn)元／年考核過(guò)程的。而t公司指標(biāo)的剛性在全行業(yè)是出了名的，每季度下來(lái)銷(xiāo)售指標(biāo)沒(méi)有達(dá)標(biāo)的都要被淘汰。也就是說(shuō)，結(jié)果指標(biāo)是生存指標(biāo)。而過(guò)程指標(biāo)是質(zhì)量指標(biāo)，當(dāng)生存都不能保證時(shí)，有誰(shuí)還會(huì)關(guān)心質(zhì)量呢?試想一頭鹿被一匹狼窮追不合時(shí)，鹿還會(huì)考慮它的奔跑姿勢(shì)是否是規(guī)定動(dòng)作嗎?

過(guò)程考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、重點(diǎn)不突出。在銷(xiāo)售人員眼里，這種過(guò)程考核就等同于一堆沒(méi)用的表格。天天有填不完的表格，可即便填得再認(rèn)真、再漂亮，銷(xiāo)售指標(biāo)還是完不成。過(guò)程考核中，什么都是重點(diǎn)，什么細(xì)節(jié)都考核?？墒?，都是重點(diǎn)就相當(dāng)于沒(méi)有重點(diǎn)。過(guò)程考核從一開(kāi)始就重點(diǎn)不突出、目標(biāo)不明確，缺乏指導(dǎo)性，沒(méi)有說(shuō)服力。

過(guò)程考核缺乏結(jié)果評(píng)價(jià)。過(guò)程考核是對(duì)過(guò)程進(jìn)行考核，但同樣可以對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。而t公司的過(guò)程考核似乎只要把表格填好就代表過(guò)程做到位了，對(duì)一些過(guò)程指標(biāo)，如鋪市率、新品推廣、價(jià)格體系等卻沒(méi)有一個(gè)結(jié)果的評(píng)價(jià)。因?yàn)槿狈Y(jié)果評(píng)價(jià)，做好做差一個(gè)樣，業(yè)務(wù)員自然怎么省事怎么來(lái)，索性幾十張表格月底集中填。

過(guò)程考核要因地因時(shí)而異

于是，趙總又召開(kāi)了高層會(huì)議，經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，考慮到問(wèn)題的敏感性，要盡量避免“爆炸式”的變革方式，以免造成員工士氣低落，引發(fā)員工對(duì)改革的強(qiáng)烈反對(duì)。于是，公司推出了一個(gè)階段性的過(guò)程考核改革方案：

■取消監(jiān)察室，過(guò)程考核變總公司集權(quán)考核為分公司分權(quán)考核，由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)。區(qū)域經(jīng)理的過(guò)程考評(píng)和實(shí)施工作則由營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

■給出過(guò)程考核的具體標(biāo)準(zhǔn)：如陳列標(biāo)準(zhǔn)、鋪市率達(dá)標(biāo)率、導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、高效促銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)等等。加強(qiáng)過(guò)程對(duì)結(jié)果的指導(dǎo)性，讓營(yíng)銷(xiāo)人員相信：過(guò)程不是作秀，保證過(guò)程做到位，結(jié)果一定會(huì)到位。只有業(yè)務(wù)員從內(nèi)心認(rèn)可了過(guò)程考核的必要性，才會(huì)主動(dòng)關(guān)注過(guò)程中的細(xì)節(jié)；只有主動(dòng)關(guān)注細(xì)節(jié)，過(guò)程才能為結(jié)果服務(wù)。

■關(guān)注過(guò)程考核的結(jié)果評(píng)價(jià)。過(guò)程考核同樣有結(jié)果，要時(shí)時(shí)評(píng)價(jià)。能量化的要量化：如鋪市率、導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)考試分值等等；不能量化的要有各區(qū)域之間的橫向評(píng)比和比較。同時(shí)對(duì)結(jié)果也要回述過(guò)程：結(jié)果優(yōu)秀，要考究是哪些過(guò)程做得出色；結(jié)果不理想，更要檢查是哪些過(guò)程沒(méi)有做到位?？傊哼^(guò)程考核要注重結(jié)果；結(jié)果考核要追蹤過(guò)程。

■改革薪酬體系，不同層次確定不同的考核重點(diǎn)?？?jī)效考核要有層次性，對(duì)于區(qū)域經(jīng)理，重點(diǎn)考核銷(xiāo)售額指標(biāo)；對(duì)銷(xiāo)售人員，除了銷(xiāo)售額之外，更要考核新品推廣、產(chǎn)品鋪貨率指標(biāo)――這兩項(xiàng)指標(biāo)是新品大規(guī)模上市的重中之重。

銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì) 第2篇

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市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率是兩個(gè)不同的概念，市場(chǎng)占有率是指本品牌產(chǎn)品一定時(shí)間在產(chǎn)業(yè)總體市場(chǎng)銷(xiāo)售量的百分比率；銷(xiāo)售利潤(rùn)率是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)額利潤(rùn)減去銷(xiāo)售成本的比率。市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售利潤(rùn)率是相互聯(lián)系的，市場(chǎng)占有率提高，利潤(rùn)率也隨之提高。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先者采用擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略來(lái)提高其利潤(rùn)率。上世紀(jì)八十年代，美國(guó)有學(xué)者就市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率的關(guān)系做過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在食品行業(yè)，某世界級(jí)的品牌其市場(chǎng)占有率增加1個(gè)百分點(diǎn)，其銷(xiāo)售利潤(rùn)就增加6000萬(wàn)美元，另外一份對(duì)制造業(yè)數(shù)百個(gè)企業(yè)的調(diào)查中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈中和利潤(rùn)率有關(guān)的最重要因素中，市場(chǎng)占有率和技術(shù)含量均在其列，當(dāng)市場(chǎng)占有率超過(guò)40%，投資回報(bào)率可達(dá)30%左右，其投資利潤(rùn)率是市場(chǎng)占有率在10%以下企業(yè)的三倍。很長(zhǎng)時(shí)期，國(guó)際大公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略都定位在市場(chǎng)占有率，希冀通過(guò)市場(chǎng)占有率的提高獲更大利潤(rùn)。

但在市場(chǎng)的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中，由于過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)擴(kuò)張難度增大，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用增加超過(guò)了營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)甚至為追市場(chǎng)占有率而犧牲利潤(rùn)，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售利潤(rùn)率并不成正比。二者的關(guān)系平衡難倒不少營(yíng)銷(xiāo)大員，成為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)常見(jiàn)的“兩難選擇”。

作者任營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)多年，一度深信市場(chǎng)占有率，注重營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模效益，并以強(qiáng)力不斷的品牌價(jià)值整合造勢(shì)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，為此三年把銷(xiāo)量做到全行業(yè)第1。這個(gè)數(shù)字和業(yè)績(jī)令人羨慕，但仔細(xì)盤(pán)點(diǎn)卻發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售費(fèi)用也高昂，廣告促銷(xiāo)費(fèi)占銷(xiāo)售額的9%，而年初的合理預(yù)算是5%，超支的4%意味增加公司銷(xiāo)售成本800萬(wàn)元，當(dāng)然從銷(xiāo)售額的角度看，增加800萬(wàn)的市場(chǎng)推廣費(fèi)用獲得行業(yè)第一，創(chuàng)造了近1300萬(wàn)元的利潤(rùn)也是不錯(cuò)的。但作者多次深思，如果將推廣費(fèi)控制原定5%而又達(dá)到年?duì)I銷(xiāo)額，豈不多創(chuàng)造800萬(wàn)的凈利。作者認(rèn)為：

一、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)要有強(qiáng)烈的成本和利潤(rùn)當(dāng)觀念：深諳“利潤(rùn)是公司的生命”，在營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的戰(zhàn)略實(shí)施和監(jiān)控中，要突出“利潤(rùn)為王”的觀念，形成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷(xiāo)理念。、

二、謹(jǐn)慎精確的成本與利潤(rùn)控制藝術(shù)：但很多公司只是在營(yíng)銷(xiāo)方案的制定時(shí)提及成本與利潤(rùn)控制。作者認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)應(yīng)在每一個(gè)目標(biāo)實(shí)施周期中，具有謹(jǐn)慎精確的成本與利潤(rùn)控制的藝術(shù)。具體做法為：

1、營(yíng)銷(xiāo)本部設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)成本會(huì)計(jì)，對(duì)每一個(gè)客戶(hù)建立專(zhuān)項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)成本指標(biāo)控制檔案，對(duì)其每次貿(mào)易的貿(mào)易額、貿(mào)易成本與利潤(rùn)都能通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)成本指標(biāo)控制表及時(shí)體現(xiàn)出來(lái)。很多公司以人員繁冗而沒(méi)有意識(shí)到這一崗位的重要，而改用公司財(cái)務(wù)中心的會(huì)計(jì)兼任，但公司財(cái)務(wù)中心會(huì)計(jì)事務(wù)繁多和非行政直屬關(guān)系，對(duì)每個(gè)客戶(hù)的單次貿(mào)易額、成本與利潤(rùn)都不能及時(shí)體現(xiàn)出來(lái)，導(dǎo)致信息滯后。

2、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)要將客戶(hù)的每一次貿(mào)易營(yíng)銷(xiāo)成本與利潤(rùn)指標(biāo)控制表，定期發(fā)給區(qū)域經(jīng)理，讓營(yíng)銷(xiāo)總部和營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域有一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)成本與利潤(rùn)指標(biāo)控制的對(duì)接，形成在公司內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)鏈對(duì)營(yíng)銷(xiāo)成本與利潤(rùn)指標(biāo)有清晰的控制。

3、營(yíng)銷(xiāo)成本與利潤(rùn)指標(biāo)控制表必須全面，及時(shí)，真實(shí)，是結(jié)合該目標(biāo)市場(chǎng)的年度貿(mào)易額及各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)成本制定，應(yīng)設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)成本與利潤(rùn)指標(biāo)的“最低指數(shù)報(bào)警線”欄目，一旦發(fā)現(xiàn)越過(guò)“最低指數(shù)報(bào)警線”，就要堅(jiān)決調(diào)整該目標(biāo)市場(chǎng)方案。并隨著營(yíng)銷(xiāo)方案的變化而及時(shí)修正之。

4、通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)成本與利潤(rùn)指標(biāo)控制表，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理可清晰了解自全面的客戶(hù)的真實(shí)狀況，便于區(qū)分重點(diǎn)客戶(hù)，次重點(diǎn)客戶(hù)，非重點(diǎn)客戶(hù)。有效地制定相應(yīng)的客戶(hù)服務(wù)制度。

三、利潤(rùn)為主的市場(chǎng)博弈：在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，作者崇尚的是利潤(rùn)為主的市場(chǎng)博弈，這可體現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)真正的大智慧：運(yùn)籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤；你用一元錢(qián)就能實(shí)現(xiàn)別人花十元錢(qián)才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，該是何等的灑脫和聰慧。那么如何運(yùn)籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤呢？

1、年度營(yíng)銷(xiāo)方案的科學(xué)設(shè)定： 營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案應(yīng)有四個(gè)指標(biāo)：

一是品牌知名度和美譽(yù)度的增長(zhǎng)指標(biāo)，二是營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)額，三是銷(xiāo)售利潤(rùn)指標(biāo)，四是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)指標(biāo)。它們是相互關(guān)聯(lián)的：品牌知名度和美譽(yù)度的增長(zhǎng)有利于營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)的完成和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)。而即定營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)指標(biāo)和營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)的完成，而又不超過(guò)即定的營(yíng)銷(xiāo)成本，有助于銷(xiāo)售利潤(rùn)的提高和品牌知名度和美譽(yù)度增長(zhǎng)。營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)應(yīng)系統(tǒng)，辨證看待四項(xiàng)指標(biāo)，科學(xué)平衡處理之。據(jù)作者了解，不少企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案僅有粗泛的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)額和銷(xiāo)售利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)，而對(duì)這兩項(xiàng)指標(biāo)的完成，也只限于計(jì)劃的分解，但對(duì)二者之間的辯證關(guān)系和在實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，因營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化導(dǎo)致二者關(guān)系變化缺乏補(bǔ)救措施。例如，營(yíng)銷(xiāo)方案即定該年度每月1000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，實(shí)現(xiàn)70萬(wàn)的凈利潤(rùn)，但真正運(yùn)作時(shí)銷(xiāo)售額只700萬(wàn)，凈利潤(rùn)40萬(wàn)，應(yīng)對(duì)的補(bǔ)救措施是什么？

是加大市場(chǎng)促銷(xiāo)力保證銷(xiāo)售額？

是注重凈利潤(rùn)，而不必過(guò)多注重銷(xiāo)售額？

如何提升凈利潤(rùn)？

是減營(yíng)銷(xiāo)成本？改變產(chǎn)品組合？

是給予相應(yīng)投入，通過(guò)市場(chǎng)占有率提高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售利潤(rùn)率的同步提高？

是根據(jù)公司現(xiàn)狀前市場(chǎng)變化調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)？

這些都必須要在年度營(yíng)銷(xiāo)方案制定時(shí)充分考慮制定下來(lái)，并要有準(zhǔn)確的量化指標(biāo)。否則一旦發(fā)生變化將會(huì)手足無(wú)措，做出急功近利的選擇。作者的觀點(diǎn)是：當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)額和銷(xiāo)售利潤(rùn)兩項(xiàng)指因環(huán)境變化而發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)注重凈利潤(rùn)而不必過(guò)多注重銷(xiāo)售額？因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)任務(wù)額制定的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，如果提升凈利潤(rùn)完成利潤(rùn)指標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)達(dá)不到也不足惜。

2、產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合營(yíng)銷(xiāo)：產(chǎn)品是公司完成營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)的武器，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)如何藝術(shù)地運(yùn)用產(chǎn)品的組合營(yíng)銷(xiāo)呢？在于巧妙了解每個(gè)產(chǎn)品的成本、利潤(rùn)并以此為組合開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)?？山梃b美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（ppm）：

明星產(chǎn)品（新增長(zhǎng)盈利的產(chǎn)品）

問(wèn)題產(chǎn)品（屬衰退的產(chǎn)品）

現(xiàn)金母牛(資金流量大，保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品) 瘦狗產(chǎn)品（己過(guò)成熟期的產(chǎn)品）

按美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（ppm）分析：最佳產(chǎn)品組合是：1.迅速淘汰“問(wèn)題產(chǎn)品”，2.讓“明星產(chǎn)品”轉(zhuǎn)化成“現(xiàn)金母?！?，保證“現(xiàn)金母牛”不受沖擊，3.適當(dāng)保留“瘦狗產(chǎn)品”，作為打價(jià)格戰(zhàn)攻擊對(duì)手的武器和成為“現(xiàn)金母牛”的擋火墻。

本公司如果只有單系產(chǎn)品的，應(yīng)根據(jù)本公司和市場(chǎng)實(shí)際情況，以單系產(chǎn)品的各型號(hào)產(chǎn)品的成本與利潤(rùn)關(guān)系進(jìn)行組合，或根據(jù)市場(chǎng)前景開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新的現(xiàn)金母牛和明星。本公司如果有多項(xiàng)產(chǎn)品，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況按“明星產(chǎn)品”“問(wèn)題產(chǎn)品”“現(xiàn)金母?！薄笆莨樊a(chǎn)品”“進(jìn)行產(chǎn)品組合。

其次、根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際實(shí)行大區(qū)域市場(chǎng)組合營(yíng)銷(xiāo)，在多年的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，作者總結(jié)出“三三合一”的市場(chǎng)博弈戰(zhàn)略。

“一”是從一個(gè)系統(tǒng)整合的角度把各分散的市場(chǎng)歸作為一個(gè)市場(chǎng)。從宏觀戰(zhàn)略角度看，全國(guó)無(wú)數(shù)的市場(chǎng)可以整合為公司的一個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)大區(qū)市場(chǎng)可以由無(wú)數(shù)的小區(qū)域的市場(chǎng)整合而成?！叭笔菫榱巳　耙弧笔袌?chǎng)在資源配置，兵力布署、攻防角度、進(jìn)退速度、克敵主次等方式選擇上，均圍繞一分為三的比例來(lái)展開(kāi)，通過(guò)“一分為三”、“三三合一”的運(yùn)作，最終實(shí)現(xiàn)奪取“一”個(gè)市場(chǎng)的目的。如何選擇三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，應(yīng)根據(jù)其市場(chǎng)潛力？我方品牌在目標(biāo)市場(chǎng)的優(yōu)劣？對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)分析？網(wǎng)絡(luò)的合理布局？進(jìn)入市場(chǎng)的大小阻力與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)系來(lái)綜合考慮。作者把全局市場(chǎng)“一分為三”：

第一板塊是“利潤(rùn)板塊”，它給公司回報(bào)大，我方在本板塊占競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是本公司重點(diǎn)市場(chǎng)，應(yīng)給予的市場(chǎng)投入占總量的40%，回報(bào)效益占總量50%以上。

第二板塊是“競(jìng)爭(zhēng)板塊”，有巨大利潤(rùn)和發(fā)展?jié)摿Γ瑪澄译p方在這板塊勢(shì)均力敵，市場(chǎng)最后歸屬不明確，公司投入資源是總量的50%，目的使其從“第二板塊”過(guò)渡“第一板塊”。

第三板塊是“側(cè)擊板塊”，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高利潤(rùn)板塊，本公司在這個(gè)市場(chǎng)處非優(yōu)勢(shì)，公司在這個(gè)板塊投入資源是總量的10%，起到牽制、消耗對(duì)手有生力量的作用。（全文詳見(jiàn)《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》雜志2000年12期）

3、市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的博弈：采用一高一低組合戰(zhàn)術(shù)，以一低端價(jià)格和一高端價(jià)格產(chǎn)品組合挑戰(zhàn)對(duì)手。公司實(shí)行全面低成本戰(zhàn)略（不是降低某項(xiàng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用）后的低端產(chǎn)品，以更有優(yōu)勢(shì)的低端價(jià)格入市，直接抵消對(duì)方產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)；同步大力度切入高端產(chǎn)品，通過(guò)高端產(chǎn)品的利潤(rùn)彌補(bǔ)低端產(chǎn)品的讓利。

這個(gè)產(chǎn)品組合方案在博弈理論上是可行的。能否成功須具備這樣的條件：一是有一個(gè)全面低成本的產(chǎn)品，單在營(yíng)銷(xiāo)鏈中硬性降價(jià)打價(jià)格戰(zhàn)是得不償失，因?yàn)槟憬祪r(jià)的產(chǎn)品并不是全面低成本，所以你的利潤(rùn)己流失了；二是有一個(gè)相當(dāng)賣(mài)點(diǎn)的產(chǎn)品（獨(dú)具一格的產(chǎn)品），能通過(guò)獨(dú)具一格產(chǎn)生溢值，而這個(gè)溢值的寬幅必須將低端產(chǎn)品的降幅利潤(rùn)彌補(bǔ)回來(lái)。當(dāng)這兩個(gè)因素都具備了，才可以實(shí)施這種策略。

在實(shí)施中，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)力的重點(diǎn)要放在高端產(chǎn)品上，只有高端產(chǎn)品上量，才能完成組合產(chǎn)品的利潤(rùn)。而高端產(chǎn)品銷(xiāo)量上揚(yáng)，企業(yè)獲得新的制高點(diǎn)，可封殺對(duì)手下一輪價(jià)格戰(zhàn)。

銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì) 第3篇

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1， 督促銷(xiāo)售人員的工作；

2， 銷(xiāo)售計(jì)劃的制定；

3， 定期的銷(xiāo)售總結(jié)；

4， 銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理；

5， 每月每位銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核的評(píng)定：

a,開(kāi)發(fā)客戶(hù)的數(shù)量；

b,拜訪客戶(hù)的數(shù)量；

c,客戶(hù)的跟進(jìn)；

d, 銷(xiāo)售指標(biāo)的完成；

6, 銷(xiāo)售人員的計(jì)劃及總結(jié)；

7, 上下級(jí)的溝通、

8, 制定不定期的沙龍活動(dòng)、

7， 銷(xiāo)售人員的素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。

8， 銷(xiāo)售策略的運(yùn)用；

9， 對(duì)于反對(duì)意見(jiàn)的處理；

10， 潛在客戶(hù)以及現(xiàn)有客戶(hù)的管理與維護(hù)等．

銷(xiāo)售總監(jiān)的工作計(jì)劃：

第一.督促銷(xiāo)售人員的工作：

每位銷(xiāo)售人員都會(huì)有自己的一套銷(xiāo)售理念，我們一開(kāi)始，是不知道每位銷(xiāo)售人員的特色在哪里。等完全了解的時(shí)候，我們就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢(shì)，從而來(lái)彌補(bǔ)其不足之處。

如果銷(xiāo)售人員實(shí)在沒(méi)有什么潛力可以發(fā)掘，可以進(jìn)行相對(duì)的幫助，來(lái)幫助每一位銷(xiāo)售人員順利的完成公司下達(dá)的銷(xiāo)售指標(biāo)。

銷(xiāo)售總監(jiān)需要督促的方面有：

1.參與制定公司的銷(xiāo)售戰(zhàn)略、具體銷(xiāo)售計(jì)劃和進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。

2.組織與管理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，完成公司銷(xiāo)售目標(biāo)。

3.控制銷(xiāo)售預(yù)算、銷(xiāo)售費(fèi)用、銷(xiāo)售范圍與銷(xiāo)售目標(biāo)的平衡發(fā)展。

4.招募、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核下屬員工，以及協(xié)助下屬員工完成下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)。

5.收集各種市場(chǎng)信息，并及時(shí)反饋給上級(jí)與其他有關(guān)部門(mén)。

6.參與制定和改進(jìn)銷(xiāo)售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。

7.發(fā)展與協(xié)同企業(yè)和合作伙伴關(guān)系，如與渠道商的關(guān)系。

8.協(xié)助上級(jí)做好市場(chǎng)危機(jī)公關(guān)處理。

9.協(xié)助制定公司項(xiàng)目和公司品牌推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行

10.妥當(dāng)處理客戶(hù)投訴事件，以及接待客戶(hù)的來(lái)訪．

第二.銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的制定：

銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，以及公司課程種類(lèi)劃分。當(dāng)然不能缺少的是銷(xiāo)售淡、旺季的考慮。我應(yīng)該以公司為一個(gè)基準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際的預(yù)估。

隨后要做的事情就是落實(shí)到每一個(gè)銷(xiāo)售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個(gè)銷(xiāo)售人員日銷(xiāo)售業(yè)績(jī)應(yīng)該是多少，周銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是多少，從而完成公司下達(dá)的月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。最終完成每年的銷(xiāo)售指標(biāo)。

第三.銷(xiāo)售計(jì)劃的制定：

制定一份很好的銷(xiāo)售計(jì)劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。當(dāng)然銷(xiāo)售計(jì)劃也是要根據(jù)實(shí)際情況而制定的。銷(xiāo)售計(jì)劃的依據(jù)其實(shí)就是以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橐粋€(gè)基準(zhǔn)，進(jìn)行不同策略的跟進(jìn)?，F(xiàn)在，銷(xiāo)售計(jì)劃可以分下面這幾個(gè)方面進(jìn)行：

1． 分區(qū)域進(jìn)行

2． 銷(xiāo)售活動(dòng)的制定

3． 大客戶(hù)的開(kāi)發(fā)以及維護(hù)

4． 潛在客戶(hù)的開(kāi)發(fā)工作

5． 應(yīng)收帳款的回收問(wèn)題

6． 問(wèn)題處理意見(jiàn)等。

第四.定期的銷(xiāo)售總結(jié)：

銷(xiāo)售總結(jié)工作是需要和銷(xiāo)售計(jì)劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷(xiāo)售總結(jié)主要目的是讓每一位銷(xiāo)售人員能很具體的回顧在過(guò)去銷(xiāo)售的時(shí)間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷(xiāo)售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會(huì)碰上銷(xiāo)售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對(duì)，看看自己在銷(xiāo)售過(guò)程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。

定期的銷(xiāo)售總結(jié)同時(shí)也是銷(xiāo)售總監(jiān)與銷(xiāo)售人員的交流溝通的好機(jī)會(huì)。能知道銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問(wèn)題。以便可以給予他們幫助，從而使整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程順利進(jìn)行。

銷(xiāo)售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)項(xiàng)目的信息。我們不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。

第五.銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理：

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理可以說(shuō)是一個(gè)學(xué)問(wèn)，也是公共關(guān)系的一個(gè)重要方面。如今的銷(xiāo)售模式不再是單純的單獨(dú)一個(gè)銷(xiāo)售人員的魅力了。很好的完成銷(xiāo)售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。

在所有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個(gè)基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢(shì)，是其感覺(jué)這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺(jué)加入我們的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就像加入了一個(gè)溫馨的大家庭中間，我們共同創(chuàng)造一個(gè)很好的企業(yè)文化。每一個(gè)人員都會(huì)喜歡自己的工作。

現(xiàn)在的銷(xiāo)售人員不是過(guò)去的簡(jiǎn)單的找工作，而是會(huì)分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理也是至關(guān)重要的。也是起決定性作用的。設(shè)想銷(xiāo)售部門(mén)的每一個(gè)銷(xiāo)售專(zhuān)員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷(xiāo)售，那么還會(huì)有公司文化，公司形象嗎？

第六.績(jī)效考核的評(píng)定：

績(jī)效考核的評(píng)定雖然比較繁瑣，但是勢(shì)在必行。對(duì)于很好的完成銷(xiāo)售指標(biāo)，績(jī)效考核是一個(gè)比較直接的數(shù)據(jù)。績(jī)效考核表大致的內(nèi)容包括：

1． 原本計(jì)劃的銷(xiāo)售指標(biāo)

2． 實(shí)際完成銷(xiāo)量

3． 開(kāi)發(fā)新客戶(hù)數(shù)量

4． 現(xiàn)有客戶(hù)的拜訪數(shù)量

5． 電話銷(xiāo)售拜訪數(shù)量

6． 周定單數(shù)量

7． 增長(zhǎng)率

8． 新增開(kāi)發(fā)客戶(hù)數(shù)量

9． 丟失客戶(hù)數(shù)量

10． 銷(xiāo)售人員的行為紀(jì)律

11． 工作計(jì)劃、匯報(bào)完成率

12． 需求資源客戶(hù)的回復(fù)工作情況

第七.上下級(jí)的溝通：

銷(xiāo)售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據(jù)公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實(shí)到每一位銷(xiāo)售人員的身上。在接受任務(wù)的同時(shí)，也可以反應(yīng)一下銷(xiāo)售人員所遇到的實(shí)際困難。

2、組織研究、擬定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等方面的發(fā)展規(guī)劃；

3、組織編制年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃及營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、內(nèi)部利潤(rùn)指標(biāo)等計(jì)劃；

4、制訂營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施方案，通過(guò)各種市場(chǎng)推廣手段完成公司的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)；

5、負(fù)責(zé)組織在編制范圍內(nèi)對(duì)所屬部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行聘用、考核、調(diào)配、晉升、懲罰和解聘；

6、組織編制并按時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)營(yíng)銷(xiāo)合同簽訂、履行情況及指標(biāo)完成情況；

7、組織對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)檔案的建立，定期組織對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)績(jī)考核和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)；

8、組織搜集和匯報(bào)市場(chǎng)銷(xiāo)售信息、用戶(hù)的反饋信息、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)信息等；

9、負(fù)責(zé)組織、推行、檢查和落實(shí)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)工作及統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)核算工作的規(guī)范管理工作；

第八.銷(xiāo)售專(zhuān)員的培訓(xùn)：

銷(xiāo)售專(zhuān)員培訓(xùn)的主要作用在于：

1． 提升公司整體形象

2． 提升銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售水平

銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì) 第4篇

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作為銷(xiāo)售總監(jiān)，為了我使公司的各方面的工作順利進(jìn)行，必須做出工作計(jì)劃。下面小編給大家整理的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)工作計(jì)劃范文模板，但愿對(duì)你有借鑒作用!

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)工作計(jì)劃范文1一、綜述：作為任何一個(gè)以營(yíng)利為目的的單位來(lái)說(shuō)——只有銷(xiāo)售部才是的贏利單位，其它的都部門(mén)均為成本單位。而我們公司的銷(xiāo)售部充其量也只能算是銷(xiāo)貨部，以目前家具市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度來(lái)看，銷(xiāo)售部必需升級(jí)，從被動(dòng)銷(xiāo)售升級(jí)為有科學(xué)計(jì)劃、有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、有量化考核的主動(dòng)銷(xiāo)售。

二、銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)：用人所長(zhǎng)無(wú)不用之人，用人所短無(wú)可用之人。將現(xiàn)有員工進(jìn)行重組，老員工是我們的財(cái)富，他們對(duì)客戶(hù)熟悉、對(duì)本廠的運(yùn)作流程熟悉、對(duì)市場(chǎng)也有一定的了解，能較好的減少架構(gòu)改革對(duì)客戶(hù)的影響，只需按照公司計(jì)劃的架構(gòu)重組、劃分各職權(quán)即可。重要的是制定可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)或要求，讓他們知道主動(dòng)銷(xiāo)售的方法和技巧。同時(shí)做好相關(guān)人員的招募、培訓(xùn)、篩選、儲(chǔ)備工作;

三、銷(xiāo)售部門(mén)的職能：

1、進(jìn)行市場(chǎng)一線信息收集、市場(chǎng)調(diào)研工作;

2、分析市場(chǎng)狀況、需求分析，正確作出市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，為庫(kù)存生產(chǎn)提供科學(xué)的依據(jù);

3、制定月、季、年度銷(xiāo)售計(jì)劃，計(jì)劃的參考依據(jù)為今年和去年的同期銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù);

4、匯總市場(chǎng)信息，提報(bào)產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議

5、把握重點(diǎn)客戶(hù)，控制產(chǎn)品的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài);

6、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)拓與合理布局;

7、建立、完善各級(jí)客戶(hù)資料檔案，保持與客戶(hù)之間的雙向溝通;

8、潛在客戶(hù)以及現(xiàn)有客戶(hù)的管理與維護(hù);

9、配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門(mén)作好推廣促銷(xiāo)活動(dòng);

10、按照推廣計(jì)劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的設(shè)計(jì)、發(fā)放;

四、關(guān)于品牌：“英__”品牌建立時(shí)間較久，有一定的先入為主的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)擴(kuò)大。另外的獨(dú)立品牌要做出差異化，在產(chǎn)品風(fēng)格、裝修氛圍和受眾方面要有準(zhǔn)確的定位。差異化體現(xiàn)在產(chǎn)品、裝飾、飾品等方面，產(chǎn)品方面就包括了材料、結(jié)構(gòu)、元素等，我們不光要學(xué)習(xí)，還要超越。

五、渠道管理：由原來(lái)的散貨向?qū)Ｙu(mài)升級(jí)，這也是這次改革的主要目的，充分利用現(xiàn)有的客戶(hù)資料，優(yōu)化經(jīng)銷(xiāo)商的構(gòu)成，從夫妻店、個(gè)體戶(hù)向集體單位、集團(tuán)單位升級(jí)，慢慢向地區(qū)、省、市總經(jīng)銷(xiāo)發(fā)展。這并不遙遠(yuǎn)，只要我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)經(jīng)得起客戶(hù)的檢驗(yàn)，做深層次的溝通，自然會(huì)有大客戶(hù)感興趣。有賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，就會(huì)有發(fā)現(xiàn)它的人，問(wèn)題是我們要把機(jī)會(huì)準(zhǔn)備好。

六、信息管理和利用：現(xiàn)在有兩千多家(外商八百多家)經(jīng)銷(xiāo)商、家具賣(mài)場(chǎng)、商場(chǎng)的聯(lián)系信息，因職權(quán)不明，還沒(méi)能好好的劃分利用。另有全國(guó)各區(qū)域人口、經(jīng)濟(jì)資料統(tǒng)計(jì)、全國(guó)百?gòu)?qiáng)縣排名等。還有網(wǎng)上收集的賣(mài)場(chǎng)招商信息、主動(dòng)聯(lián)系有專(zhuān)賣(mài)意向的客戶(hù)資料等。這些都是做市場(chǎng)的珍貴資料，由于銷(xiāo)售部被動(dòng)等客的慣性思維和領(lǐng)導(dǎo)層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準(zhǔn)的確定目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶(hù)。

七、關(guān)于傳播：報(bào)刊媒體方面目前非常弱，只有廣州家具報(bào)一家在做，而且可以贈(zèng)送的軟文也沒(méi)有做，浪費(fèi)。另外，通過(guò)博客的推廣，有些家具類(lèi)報(bào)社近期有一些文章見(jiàn)報(bào)，對(duì)品牌的建設(shè)有一定的推動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)上的傳播由于近段時(shí)間一直持續(xù)的做推廣，起到了較好的效果，__家具論壇有四個(gè)廣告位在宣傳，該論壇注冊(cè)人數(shù)二十多萬(wàn)。其它網(wǎng)站也互換了三個(gè)廣告已經(jīng)，另外在搜狐的家具博客瀏覽人數(shù)已達(dá)四萬(wàn)多人，搜房網(wǎng)博客三萬(wàn)多人次，常有文章被推薦到頭版。本公司網(wǎng)站的瀏覽量已達(dá)到了近兩萬(wàn)人次，還有其它十來(lái)個(gè)在做推廣的平臺(tái)流量沒(méi)統(tǒng)計(jì)，總量當(dāng)在二十萬(wàn)左右。當(dāng)然，客戶(hù)看了不一定就能轉(zhuǎn)化成購(gòu)買(mǎi)，推廣的目的是讓更多的人知道我們的品牌，形成口碑。由于沒(méi)有其它的宣傳途徑，所以網(wǎng)絡(luò)宣傳還是要加大力度。

八、關(guān)于經(jīng)銷(xiāo)商：目前對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商或?qū)Ｙu(mài)店基本沒(méi)有策略上的支持，除了給特價(jià)外沒(méi)有其它的方法，經(jīng)銷(xiāo)商基本上處于獨(dú)自應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)，談不上什么忠誠(chéng)。幫助經(jīng)銷(xiāo)商、專(zhuān)賣(mài)店制定銷(xiāo)售(促銷(xiāo))計(jì)劃是廠家應(yīng)做的支持和扶助。這樣才能增加經(jīng)銷(xiāo)商和廠家之間的感情，以后一定要完善起來(lái)。各地的促銷(xiāo)策略和廣告方法主要有：商場(chǎng)外：當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、電視臺(tái)走字、短信群發(fā)、小區(qū)派發(fā)促銷(xiāo)資料、dm直郵、小區(qū)電梯廣告、電臺(tái)廣告、夾報(bào)等;商場(chǎng)內(nèi)：_展架、地貼、通道吊旗、玻璃貼、資料海報(bào)夾、商場(chǎng)燈箱噴繪、中庭吊幅等;還有店內(nèi)的吊旗、展架、海報(bào)、促銷(xiāo)標(biāo)簽、宣傳單頁(yè)等。淡季有淡季的銷(xiāo)售方案，旺季有旺季的促銷(xiāo)活動(dòng)，不是所有的方案都要廠家出費(fèi)用的，經(jīng)銷(xiāo)商想要的是一個(gè)可行的參考計(jì)劃，因?yàn)槟壳拔覀兊慕?jīng)銷(xiāo)商的文化水平普遍不高。雖然目前眾多的散戶(hù)并不適合這些，但僅有的幾家專(zhuān)賣(mài)店我們并沒(méi)有給予這方面的支持。做了，一方面是給經(jīng)銷(xiāo)商以信心，還有口碑(比如有別的想做我們品牌的經(jīng)銷(xiāo)商去我們現(xiàn)在的專(zhuān)賣(mài)店去考察，我們希望現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商怎么說(shuō)呢?除了發(fā)貨收款，我們幾乎什么都沒(méi)做!)另一方面是為我們以后更大面積的開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店總結(jié)促銷(xiāo)、推廣的經(jīng)驗(yàn)。

九、企業(yè)文化：企業(yè)文化和銷(xiāo)售有關(guān)系嗎?關(guān)系太大了，因?yàn)殇N(xiāo)售是窗口，直接面對(duì)客戶(hù)，要建立建全系統(tǒng)的企業(yè)文化，統(tǒng)一對(duì)外宣傳口徑，給客戶(hù)的感覺(jué)是：公司管理是規(guī)范的，是一個(gè)團(tuán)體，是積極發(fā)展中的企業(yè)，增加客戶(hù)信心。同時(shí)，企業(yè)文化對(duì)整個(gè)公司的每一個(gè)人都是有著重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企業(yè)文化才是根本，公司沒(méi)有給他們看到一個(gè)美好的未來(lái)、沒(méi)有好的愿景，也沒(méi)有娛樂(lè)設(shè)施和學(xué)習(xí)的場(chǎng)所。他們不快樂(lè)，肯定留不住人。把企業(yè)的企字上面的人拿掉還有什么?

十、關(guān)于生產(chǎn)：從來(lái)公司一年多的時(shí)間里，就存在的欠貨問(wèn)題，到目前，銷(xiāo)售的總量沒(méi)增加，還發(fā)生了開(kāi)完展會(huì)專(zhuān)賣(mài)店意向客戶(hù)無(wú)法跟蹤落實(shí)的窘迫狀況，因?yàn)槲覀冏霾怀鰜?lái)，那么參加展會(huì)的目的是什么呢?現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)制定了解決的方案，希望能有效。我要說(shuō)的是oem，由于管理方面等原因，這一能有效提升生產(chǎn)力的辦法一直沒(méi)能好好的利用。建議請(qǐng)這方面的人才，建立一套完整的oem管理體制。宜家自己沒(méi)有一個(gè)廠，能做到世界第一，這方面可以學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，沒(méi)有實(shí)踐的理論是空洞的，沒(méi)有理論的實(shí)踐是盲目的，接下來(lái)的工作就是加大實(shí)踐力度。公司確定銷(xiāo)售期望(目標(biāo))、制定戰(zhàn)略方向，然后銷(xiāo)售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理要下市場(chǎng)調(diào)研，到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)跑客戶(hù)、走終端、看產(chǎn)品、查競(jìng)品，了解行情，熟悉各個(gè)區(qū)域的差別，計(jì)劃能夠達(dá)到的目標(biāo)，制定可行的下一步運(yùn)作方案。

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)工作計(jì)劃范文21.每天必須看的報(bào)表(合同日?qǐng)?bào)、回籠日?qǐng)?bào)、在外貨款及各區(qū)域總監(jiān)、銷(xiāo)售公司工作匯報(bào)等)。

2.落實(shí)重大項(xiàng)目投標(biāo)方案。

3.了解并檢查重點(diǎn)合同執(zhí)行情況。

4.跟蹤并落實(shí)大額貨款清欠和資金回籠。

5.了解每個(gè)區(qū)域總監(jiān)工作情況并進(jìn)行相應(yīng)的溝通。

6.接待到公司考察的客戶(hù)。

7.分析主要原材料價(jià)格情況及走勢(shì)。

8.審核銷(xiāo)售合同。

9.審核銷(xiāo)售相關(guān)費(fèi)用。

10.對(duì)駐外銷(xiāo)售員工作進(jìn)行抽查及考紀(jì)。

11.總結(jié)自己一天的任務(wù)完成情況。

12.及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)銷(xiāo)售工作。

13.考慮明天應(yīng)該做的主要工作。

14.閱讀有用的報(bào)紙或相關(guān)信息資料。

銷(xiāo)售總監(jiān)每周要做的事

1.召開(kāi)商務(wù)主管及部門(mén)經(jīng)理會(huì)議，檢查上周工作，落實(shí)本周工作重點(diǎn)。

2.召開(kāi)項(xiàng)目專(zhuān)題分析會(huì)，落實(shí)重點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度及方案。

3.參加公司每周的生產(chǎn)調(diào)度會(huì)。

4.主持召開(kāi)重點(diǎn)合同評(píng)審會(huì)。

5.與下屬部門(mén)負(fù)責(zé)人和區(qū)域總監(jiān)交流一次工作。

6.與公司相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人交流一次工作心得。

7.與部分銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)人和銷(xiāo)售骨干交流一次。

8.向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一次工作。

9.及時(shí)處理客戶(hù)投訴。

10.至少電話拜訪3個(gè)主要客戶(hù)。

11.整理自己的文件、電子郵件和書(shū)柜。

12.進(jìn)行一次自我總結(jié)。

13.制訂下一周的工作計(jì)劃。

14.看一本管理雜志或和自己從事的產(chǎn)品相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)雜志以及銷(xiāo)售管理的雜志。

銷(xiāo)售總監(jiān)每月要做的事

1.上報(bào)月度工作計(jì)劃書(shū)。

2.對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行月度考核。

3.對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)貨款、重點(diǎn)合同等進(jìn)行總結(jié)梳理，不足的提出改進(jìn)方案。

4.協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)月度銷(xiāo)售工作總結(jié)分析會(huì)并落實(shí)下月工作計(jì)劃。

5.為區(qū)域總監(jiān)、銷(xiāo)售公司召開(kāi)技術(shù)交流會(huì)提供支持。

6.召集相關(guān)人員分析公司在外貨款,對(duì)貨款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估.

7.針對(duì)外部市場(chǎng)的意見(jiàn)、建議和投訴，分析不足，落實(shí)整改措施。

8.表?yè)P(yáng)一名骨干。

9.月度工作總結(jié)。

10.與公司分管副總裁、總裁溝通和交流一次。

11.自我考核一次。

12.閱讀一本管理、銷(xiāo)售等書(shū)籍。

13.查閱一些和工作相關(guān)的產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等技術(shù)資料。

14.總結(jié)或提練一個(gè)經(jīng)典的銷(xiāo)售案例用于交流或推廣。

15.向公司技術(shù)部門(mén)提供市場(chǎng)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝信息。

16.至少赴區(qū)域市場(chǎng)調(diào)研工作一周。

銷(xiāo)售總監(jiān)每季度要做的事

1.檢查各項(xiàng)指標(biāo)考核情況。

2.檢查重點(diǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)情況。

3.重點(diǎn)關(guān)注銷(xiāo)售新人的成長(zhǎng)情況。

4.召開(kāi)一次銷(xiāo)售人員座談會(huì)。

5.對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)行總結(jié)，形成階段性案例分析報(bào)告。

6.表?yè)P(yáng)一批營(yíng)銷(xiāo)能手。

7.向總裁匯報(bào)一次工作。

8.協(xié)助公司分管副總裁召集市場(chǎng)分析會(huì)。

9.對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況進(jìn)行分析研究，并提供分析研究報(bào)告供公司決策。

銷(xiāo)售總監(jiān)每半年必須做的事

1.半年度工作總結(jié)。

2.為部分銷(xiāo)售員創(chuàng)造一次系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)(如禮儀、談判、客戶(hù)拜訪等)。

3.對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行半年度梳理，提出改進(jìn)方案。

4.制訂來(lái)年度項(xiàng)目?jī)?chǔ)備計(jì)劃。

5.對(duì)公司各種管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行一次評(píng)估。

6.對(duì)銷(xiāo)售工作進(jìn)行一次總結(jié)。

銷(xiāo)售總監(jiān)每年要做的事

1.年度報(bào)表。

2.年終總結(jié)。

3.對(duì)員工進(jìn)行年度評(píng)定。

4.召開(kāi)一次年度總結(jié)大會(huì)。

5.檢查自己計(jì)劃完成情況(學(xué)習(xí)計(jì)劃、讀書(shū)計(jì)劃、交友計(jì)劃、家庭計(jì)劃、教育計(jì)劃等)

6.下年度的工作安排。

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)工作計(jì)劃范文3銷(xiāo)售總監(jiān)是公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與銷(xiāo)售人員和具體工作之間的紐帶，銷(xiāo)售總監(jiān)與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)代表著公司的形象與品牌，對(duì)銷(xiāo)售人員而言，銷(xiāo)售總監(jiān)代表著管理、指令、紀(jì)律、執(zhí)行力以及提高收入、晉升職位的代言者。所以銷(xiāo)售總監(jiān)作為一名銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，就必須對(duì)公司、對(duì)客戶(hù)及銷(xiāo)售人員盡職盡責(zé)。

承上啟下的銷(xiāo)售工作，除了要忠實(shí)履行本崗位職責(zé)，更要有清醒的市場(chǎng)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，要求自己有掌控、駕馭、分析、解決問(wèn)題的能力和強(qiáng)烈的使命感。

工作責(zé)任主要表現(xiàn)在：督促銷(xiāo)售人員的工作、制定銷(xiāo)售計(jì)劃、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理、定期的銷(xiāo)售總結(jié)、定期對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核的評(píng)定、上下級(jí)的溝通、銷(xiāo)售人員的工作扶持、大客戶(hù)定單的制定、銷(xiāo)售人員工作的分配以及協(xié)助技術(shù)部工作等等…

其實(shí)我個(gè)人認(rèn)為，每位銷(xiāo)售人員都會(huì)有自己的一套銷(xiāo)售理念。一開(kāi)始，我是不能夠即時(shí)知道每位銷(xiāo)售人員的特色在哪里，需等完全了解的時(shí)候，就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢(shì)，如果某個(gè)別銷(xiāo)售人員存在可挖掘的潛力，我會(huì)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的督導(dǎo)，我們相互學(xué)習(xí)，幫助完成公司下達(dá)的銷(xiāo)售指標(biāo)，從而來(lái)彌補(bǔ)其不足之處。

作為銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，需要做的工作很多：

1.分析市場(chǎng)狀況，正確作出市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)報(bào)批;

2.擬訂年度銷(xiāo)售計(jì)劃，分解目標(biāo)，報(bào)批并督導(dǎo)實(shí)施;

3.根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃合理進(jìn)行人員配備;

4.匯總市場(chǎng)信息，提報(bào)產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議;

5.洞察、預(yù)測(cè)危機(jī)，及時(shí)提出改善意見(jiàn)報(bào)批;

6.關(guān)注所轄人員的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)溝通解決;

7.根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算進(jìn)行過(guò)程控制，降低銷(xiāo)售費(fèi)用;

8.參與重大銷(xiāo)售談判和簽定合同;

9.組織建立、健全客戶(hù)檔案;

10.向直接下級(jí)授權(quán)，并布置工作;

11.定期向直接上級(jí)述職;

12.定期聽(tīng)取直接下級(jí)述職，并對(duì)其作出工作評(píng)定;

13.負(fù)責(zé)參與制定銷(xiāo)售部門(mén)的工作程序和規(guī)章制度，報(bào)批后實(shí)行;

負(fù)責(zé)督促銷(xiāo)售人員的工作：

1.銷(xiāo)售部工作目標(biāo)的完成;

2.銷(xiāo)售指標(biāo)制定和分解的合理性;

3.工作流程的正確執(zhí)行;

4.開(kāi)發(fā)客戶(hù)的數(shù)量;

5.拜訪客戶(hù)的數(shù)量;

6.客戶(hù)的跟進(jìn)程度;

7.獨(dú)立的銷(xiāo)售渠道;

8.銷(xiāo)售策略的運(yùn)用;

9.銷(xiāo)售指標(biāo)的完成;

10.確保貨款及時(shí)回籠;

11.預(yù)算開(kāi)支的合理支配;

12.良好的市場(chǎng)拓展能力

13.紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌;

14.銷(xiāo)售人員的計(jì)劃及總結(jié);

15.市場(chǎng)調(diào)查與新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn);

16.成熟項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)組織、協(xié)調(diào)和銷(xiāo)售績(jī)效管理;

進(jìn)行銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的制定：

銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，已及公司產(chǎn)品種類(lèi)，細(xì)細(xì)劃分。

隨后要做的事情就是落實(shí)到每一個(gè)銷(xiāo)售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個(gè)銷(xiāo)售人員月.半年.一年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是多少，從而很完美的完成公司下達(dá)的季銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。最終完成每年的銷(xiāo)售指標(biāo)。

銷(xiāo)售計(jì)劃的制定：

制定一份很好的銷(xiāo)售計(jì)劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。有句話說(shuō)的好，沒(méi)有理想就永遠(yuǎn)不可能達(dá)成?？梢?jiàn)，銷(xiāo)售計(jì)劃的重要性。當(dāng)然銷(xiāo)售計(jì)劃也是要根據(jù)實(shí)際情況而制定的。

定期的銷(xiāo)售總結(jié)：

其實(shí)，銷(xiāo)售總結(jié)工作是需要和銷(xiāo)售計(jì)劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷(xiāo)售總結(jié)主要目的是讓每一位銷(xiāo)售人員能很具體的回顧在過(guò)去銷(xiāo)售的時(shí)間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷(xiāo)售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會(huì)碰上銷(xiāo)售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對(duì)，看看自己在銷(xiāo)售過(guò)程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。

定期的銷(xiāo)售總結(jié)同時(shí)也是我與銷(xiāo)售人員的交流溝通的好機(jī)會(huì)。我能知道銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問(wèn)題。以便我以及可以給予他們幫助，從而使整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程順利進(jìn)行。

銷(xiāo)售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)產(chǎn)品的信息，知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一些動(dòng)向。要知道，我們不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理：

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理可以說(shuō)是一個(gè)學(xué)問(wèn)，也是公共關(guān)系的一個(gè)重要方面。如今的銷(xiāo)售模式不再是單純的單獨(dú)一個(gè)銷(xiāo)售人員的魅力了。很好的完成銷(xiāo)售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。

在所有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個(gè)基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢(shì)，是其感覺(jué)這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺(jué)加入我們的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就像加入了一個(gè)溫馨的大家庭中間。我想，每一個(gè)隊(duì)員都會(huì)喜歡自己的工作，喜歡我們的環(huán)境的。

公司為大家創(chuàng)造了很好的企業(yè)文化，同時(shí)也給大家提供和搭建了很好的銷(xiāo)售平臺(tái)，所以，銷(xiāo)售人員應(yīng)該感覺(jué)到滿(mǎn)足，并胸懷感恩的心，我希望能讓每一位銷(xiāo)售人員學(xué)到相應(yīng)的東西。

績(jī)效考核的評(píng)定：

績(jī)效考核的評(píng)定雖然比較繁瑣，但是勢(shì)在必行。對(duì)于很好的完成銷(xiāo)售指標(biāo)，績(jī)效考核是一個(gè)比較直接的數(shù)據(jù)。

1.原本計(jì)劃的銷(xiāo)售指標(biāo)

2.實(shí)際完成銷(xiāo)量

3.現(xiàn)有客戶(hù)的拜訪數(shù)量

4.月合同量

5.銷(xiāo)售人員的行為紀(jì)律

6.工作計(jì)劃、匯報(bào)完成率

7.需求資源客戶(hù)的回復(fù)工作情況

上下級(jí)的溝通：

銷(xiāo)售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據(jù)公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實(shí)到每一位銷(xiāo)售人員的身上。在接受任務(wù)的同時(shí)，也可以反應(yīng)基層人員所遇到的實(shí)際困難。[蓮~山課件]

銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)：

1.提升公司整體形象

2.提升銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售水平

3.順利構(gòu)成合同達(dá)成

以上說(shuō)的這些都是我覺(jué)得銷(xiāo)售計(jì)劃中比較重要的。所以我簡(jiǎn)單的列舉出來(lái)了。其實(shí)作為銷(xiāo)售負(fù)責(zé)還有很多的事情要做。比如：配合財(cái)務(wù)部門(mén)帳款的收取，銷(xiāo)售人員的定位問(wèn)題，市場(chǎng)評(píng)估等等，在這里我也不一一說(shuō)明了，但是這些事情都是為了整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)能很好很快的完成銷(xiāo)售任務(wù)。

銷(xiāo)售部門(mén)就是沖鋒陷陣的士兵，公司的戰(zhàn)略目的很明確，既然要設(shè)立一個(gè)銷(xiāo)售部，我就要讓銷(xiāo)售部活起來(lái)，讓我們的業(yè)績(jī)明顯的體現(xiàn)出來(lái)。為積極配合公司創(chuàng)造更好、更高的目標(biāo)努力前進(jìn)!

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)工作計(jì)劃范文4一、綜述：作為任何一個(gè)以營(yíng)利為目的的單位來(lái)說(shuō)——只有銷(xiāo)售部才是的贏利單位，其它的都部門(mén)均為成本單位。而我們公司的銷(xiāo)售部充其量也只能算是銷(xiāo)貨部，以目前家具市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度來(lái)看，銷(xiāo)售部必需升級(jí)，從被動(dòng)銷(xiāo)售升級(jí)為有科學(xué)計(jì)劃、有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、有量化考核的主動(dòng)銷(xiāo)售。

二、銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)：用人所長(zhǎng)無(wú)不用之人，用人所短無(wú)可用之人。將現(xiàn)有員工進(jìn)行重組，老員工是我們的財(cái)富，他們對(duì)客戶(hù)熟悉、對(duì)本廠的運(yùn)作流程熟悉、對(duì)市場(chǎng)也有一定的了解，能較好的減少架構(gòu)改革對(duì)客戶(hù)的影響，只需按照公司計(jì)劃的架構(gòu)重組、劃分各職權(quán)即可。重要的是制定可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)或要求，讓他們知道主動(dòng)銷(xiāo)售的方法和技巧。同時(shí)做好相關(guān)人員的招募、培訓(xùn)、篩選、儲(chǔ)備工作;

三、銷(xiāo)售部門(mén)的職能：

1、進(jìn)行市場(chǎng)一線信息收集、市場(chǎng)調(diào)研工作;

2、分析市場(chǎng)狀況、需求分析，正確作出市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，為庫(kù)存生產(chǎn)提供科學(xué)的依據(jù);

3、制定月、季、年度銷(xiāo)售計(jì)劃，計(jì)劃的參考依據(jù)為今年和去年的同期銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù); 4、匯總市場(chǎng)信息，提報(bào)產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議5、把握重點(diǎn)客戶(hù)，控制產(chǎn)品的銷(xiāo)售動(dòng)態(tài); 6、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)拓與合理布局;

7、建立、完善各級(jí)客戶(hù)資料檔案，保持與客戶(hù)之間的雙向溝通;

8、潛在客戶(hù)以及現(xiàn)有客戶(hù)的管理與維護(hù);

9、配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門(mén)作好推廣促銷(xiāo)活動(dòng);

10、按照推廣計(jì)劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的設(shè)計(jì)、發(fā)放;

四、關(guān)于品牌：“英__”品牌建立時(shí)間較久，有一定的先入為主的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)擴(kuò)大。另外的獨(dú)立品牌要做出差異化，在產(chǎn)品風(fēng)格、裝修氛圍和受眾方面要有準(zhǔn)確的定位。差異化體現(xiàn)在產(chǎn)品、裝飾、飾品等方面，產(chǎn)品方面就包括了材料、結(jié)構(gòu)、元素等，我們不光要學(xué)習(xí)，還要超越。

五、渠道管理：由原來(lái)的散貨向?qū)Ｙu(mài)升級(jí)，這也是這次改革的主要目的，充分利用現(xiàn)有的客戶(hù)資料，優(yōu)化經(jīng)銷(xiāo)商的構(gòu)成，從夫妻店、個(gè)體戶(hù)向集體單位、集團(tuán)單位升級(jí)，慢慢向地區(qū)、省、市總經(jīng)銷(xiāo)發(fā)展。這并不遙遠(yuǎn)，只要我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)經(jīng)得起客戶(hù)的檢驗(yàn)，做深層次的溝通，自然會(huì)有大客戶(hù)感興趣。有賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，就會(huì)有發(fā)現(xiàn)它的人，問(wèn)題是我們要把機(jī)會(huì)準(zhǔn)備好。

六、信息管理和利用：現(xiàn)在有兩千多家(外商八百多家)經(jīng)銷(xiāo)商、家具賣(mài)場(chǎng)、商場(chǎng)的聯(lián)系信息，因職權(quán)不明，還沒(méi)能好好的劃分利用。另有全國(guó)各區(qū)域人口、經(jīng)濟(jì)資料統(tǒng)計(jì)、全國(guó)百?gòu)?qiáng)縣排名等。還有網(wǎng)上收集的賣(mài)場(chǎng)招商信息、主動(dòng)聯(lián)系有專(zhuān)賣(mài)意向的客戶(hù)資料等。這些都是做市場(chǎng)的珍貴資料，由于銷(xiāo)售部被動(dòng)等客的慣性思維和領(lǐng)導(dǎo)層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準(zhǔn)的確定目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶(hù)。

銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì) 第5篇

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a．銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表的建立

大多數(shù)企業(yè)的銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表形式如下：

這種銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)實(shí)際上反映了企業(yè)唯銷(xiāo)量導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路，銷(xiāo)售經(jīng)理大多數(shù)只盯著最后兩行（各區(qū)域的累計(jì)銷(xiāo)量、累計(jì)完成率），你追我趕，于是就會(huì)出現(xiàn)：

每月前10天沒(méi)有人關(guān)心銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表（還有20多天，不急）——月初全體工作壓力松懈；

銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)永遠(yuǎn)只反映當(dāng)月的累計(jì)銷(xiāo)量，無(wú)法反映當(dāng)日銷(xiāo)量，只要銷(xiāo)量達(dá)成率跟得上進(jìn)度，那么今天出了多少貨、出了哪些品項(xiàng)就無(wú)人關(guān)心——整體達(dá)成率高掩蓋了突然連續(xù)幾天不出貨或出貨品項(xiàng)不均勻的銷(xiāo)售危機(jī)。

大家都把眼睛盯在銷(xiāo)量達(dá)成率上，沒(méi)有人去關(guān)注各品項(xiàng)的出貨量，長(zhǎng)此以往，大家都會(huì)淡忘全品項(xiàng)銷(xiāo)售的概念， 新品無(wú)人推廣——整個(gè)公司的產(chǎn)品線失衡，銷(xiāo)量集中在一兩個(gè)老品項(xiàng)上，隨著該產(chǎn)品衰退期的到來(lái)（產(chǎn)品形象老化、價(jià)格透底，通路利潤(rùn)低，通路合作意愿減弱。同時(shí)再受到新竟品的沖擊），公司的整體銷(xiāo)售就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。

完備科學(xué)的銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)要起到以下作用：

1、銷(xiāo)量進(jìn)度掌握：反映各區(qū)域累計(jì)銷(xiāo)量和達(dá)成率；

2、銷(xiāo)量實(shí)時(shí)監(jiān)控：反映各區(qū)域的當(dāng)天日銷(xiāo)量；

3、品項(xiàng)控制：隨時(shí)反映各品項(xiàng)每天的當(dāng)日出貨量、 月累計(jì)出貨量。

4、品項(xiàng)占比分析：隨時(shí)反映各區(qū)域累計(jì)銷(xiāo)量中各品項(xiàng)占的比重。

通過(guò)對(duì)以上關(guān)鍵數(shù)據(jù)展示。可以幫助大區(qū)經(jīng)理隨時(shí)監(jiān)控每一天的銷(xiāo)售進(jìn)度，每天各品項(xiàng)的出貨情況以及目前各區(qū)域以至整個(gè)大區(qū)的品項(xiàng)占比是否正常，及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售異常勢(shì)頭，跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域、弱勢(shì)品項(xiàng)。

作用：使大區(qū)經(jīng)理及時(shí)掌握每天各區(qū)域及整個(gè)大區(qū)的當(dāng)日分品項(xiàng)/合計(jì)銷(xiāo)售狀況。

實(shí)際操作意義示例：

(1) 跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域

如：a區(qū)達(dá)成率落后于市場(chǎng)平均水平，但今天出貨量還是極少？?。╝區(qū)當(dāng)日出貨15件）

(2) 跟進(jìn)弱勢(shì)品項(xiàng)

如：品項(xiàng)3是這個(gè)月的推廣重點(diǎn)，今天只有b出貨，區(qū)域a、c的品項(xiàng)3今天為什么無(wú)銷(xiāo)量？

(3) 實(shí)時(shí)掌握銷(xiāo)量

如：雖然這個(gè)月整體達(dá)成率超前 ，但最近連續(xù)兩天出貨率很低，出了什么問(wèn)題？

作用：使大區(qū)經(jīng)理掌握當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)大區(qū)）累計(jì)銷(xiāo)量達(dá)成情況、當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)大區(qū)）分品項(xiàng)的累計(jì)銷(xiāo)量及品項(xiàng)占比

實(shí)際操作意義示例：

(1) 跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域如：

區(qū)域a、c達(dá)成率低于整體水平也低于時(shí)間進(jìn)度，整個(gè)公司達(dá)成率不容樂(lè)觀，需采取應(yīng)對(duì)措施?。? 月10日整體達(dá)成40%，a區(qū)達(dá)成30%，c區(qū)達(dá)成25%）

(2) 跟進(jìn)弱勢(shì)品項(xiàng)如：

區(qū)域b止今日達(dá)成率超前，但品項(xiàng)2的出貨比例太小，出了什么問(wèn)題？（7月10日b區(qū)達(dá)成66%，但品項(xiàng)2出貨占比僅16.7%，相對(duì)其他區(qū)域品項(xiàng)2占比太低）

(3) 品項(xiàng)3本月正值旺季前銷(xiāo)售啟動(dòng)之際，但本月整個(gè)公司品項(xiàng)3的出貨比例小，及時(shí)跟進(jìn)品項(xiàng)3的銷(xiāo)量、促成各區(qū)在品項(xiàng)3的推廣上加大力度當(dāng)是本月銷(xiāo)量增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)?。ㄆ讽?xiàng)3僅占總銷(xiāo)量的21.3%）

表三 分公司的銷(xiāo)售日/周報(bào)表

示例：

銷(xiāo)售分公司獨(dú)立掌握人、財(cái)、物權(quán)力，管理得當(dāng)就是有力的銷(xiāo)售工具，管理不當(dāng)就是最可怕的銷(xiāo)售危機(jī)。對(duì)銷(xiāo)售分公司的監(jiān)控不僅要做到隨時(shí)了解銷(xiāo)售數(shù)字、達(dá)成率、品項(xiàng)占比，而且要隨時(shí)了解該公司的庫(kù)存、客戶(hù)欠分公司的欠款以及分公司向總公司的繳款狀況，對(duì)分公司庫(kù)存品項(xiàng)不全或品期、分公司濫用賒銷(xiāo)權(quán)造成客戶(hù)欠分公司欠款超過(guò)公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，以及分公司不及時(shí)向總公司繳款等異常現(xiàn)象，力爭(zhēng)做到當(dāng)日發(fā)現(xiàn)、當(dāng)日跟進(jìn)，及早處理，避免出現(xiàn)問(wèn)題成堆、惡果已然釀成的局面。

當(dāng)日銷(xiāo)售：3萬(wàn)元；當(dāng)日回款：1.8萬(wàn)元；當(dāng)日客戶(hù)欠款：1.2萬(wàn)元；當(dāng)日回款率：60% (每日填)；

月累計(jì)銷(xiāo)售：40萬(wàn)元；月累計(jì)回款：37萬(wàn)元；月累計(jì)回款率；92.5%(每周一填)；

客戶(hù)月累計(jì)欠分公司應(yīng)收款：3萬(wàn)；月累計(jì)分公司從總公司提貨金額：50萬(wàn)（每周一填）；

月累計(jì)向總公司繳款：38萬(wàn)；分公司月累計(jì)欠總公司貨款：12萬(wàn)元（每周一填）。

實(shí)際操作意義示例：

該分公司至目前品項(xiàng)出貨占比不正常；品項(xiàng)3占比太小.

目前該分公司總庫(kù)存數(shù)字1250件，對(duì)比其在7月10日前 一周的銷(xiāo)量1050件，庫(kù)存數(shù)太小（公司要求安全庫(kù)存為周銷(xiāo)量的2倍），要督促分公司屯貨。

品項(xiàng)2的庫(kù)存只有200件，遠(yuǎn)低于上周銷(xiāo)量，要督促分公司盡快補(bǔ)貨。

品項(xiàng)2有15件即期品還有60天過(guò)期，需撥促銷(xiāo)費(fèi)用消化。

該公司一直以來(lái)客戶(hù)回款率較高（92.5%），但7月10日當(dāng)天回款率只有60%，出了什么問(wèn)題？需及時(shí)和分公司經(jīng)理溝通了解情況！

該分公司目前客戶(hù)欠款只有3萬(wàn)，但分公司欠總部的款高達(dá)12萬(wàn)！出了什么問(wèn)題？要馬上追查！

b．帳款日/周報(bào)表

欠款數(shù)目越大，時(shí)間越長(zhǎng)，追討的可能性越小，控制應(yīng)收帳款的通用原則是對(duì)賒銷(xiāo)客戶(hù)設(shè)定信用額度和信用期限。每次在客戶(hù)下訂單發(fā)貨之前，審核該客戶(hù)的累計(jì)欠款是否超期超限，對(duì)超期超限的客戶(hù)停止發(fā)貨?！N(xiāo)售總監(jiān)可以對(duì)特殊客戶(hù)（如：重點(diǎn)商超等）或特殊情況（如：客戶(hù)已回款但貨款在途），特批放行 ，每天/周銷(xiāo)售結(jié)算人員將當(dāng)日/周發(fā)生的異常欠款（即超期超限）的訂單繪制成日?qǐng)?bào)表/周報(bào)表抄送總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、銷(xiāo)售總監(jiān)。

實(shí)際操作意義示例：

——業(yè)務(wù)員和銷(xiāo)售主管的心理壓力：我的轄區(qū)客戶(hù)出現(xiàn)異常欠款當(dāng)天領(lǐng)導(dǎo)就知道了，從那天起領(lǐng)導(dǎo)肯定一天一個(gè)電話，逼問(wèn)我這筆貨款的追收情況。

——銷(xiāo)售總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理的心理壓力：我的轄區(qū)客戶(hù)出現(xiàn)異常欠款，雖然我有權(quán)特批放行繼續(xù)發(fā)貨，但這些數(shù)據(jù)總經(jīng)理天天都能看到，我的部門(mén)異常帳款多，即使對(duì)這些客戶(hù)及時(shí)停貨，老板也會(huì)認(rèn)為我管理不力，我特批放行的帳款更要確保能早日收回，否則老板又會(huì)給我?guī)蠟E用簽字權(quán)的“帽子”。

——異常欠款當(dāng)日曝光，當(dāng)日檢點(diǎn)，當(dāng)日追究，從上至下形成對(duì)應(yīng)收帳款追討的巨大壓力。層層壓力之下，就會(huì)層層加起小心，層層負(fù)起責(zé)任，漏洞就會(huì)減少，效率就會(huì)提高。 二、銷(xiāo)售數(shù)字的月度分析

大多數(shù)企業(yè)銷(xiāo)售月會(huì)上對(duì)銷(xiāo)量的檢點(diǎn)停留在只追究各區(qū)域銷(xiāo)量達(dá)成率的層次上，實(shí)際上僅靠銷(xiāo)量很難客觀評(píng)價(jià)一個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)（各地市場(chǎng)規(guī)模不同，市場(chǎng)基礎(chǔ)不同，存在很多影響銷(xiāo)量的“先天”因素），達(dá)成率也不能公平反映銷(xiāo)售人員的工作質(zhì)量（沒(méi)有一個(gè)總監(jiān)能熟知各區(qū)市場(chǎng)狀況，訂出絕對(duì)公平的銷(xiāo)量任務(wù)）。

對(duì)于一個(gè)大區(qū)經(jīng)理而言，簡(jiǎn)單地根據(jù)銷(xiāo)量和達(dá)成率考核各區(qū)工作沒(méi)有意義，重要的在于你能引入公平的評(píng)估模式，讓各區(qū)域的主管和經(jīng)理感受到壓力而且心服口服。

完備科學(xué)的月銷(xiāo)售分析要達(dá)到以下目的：

1、析整個(gè)大區(qū)的當(dāng)月銷(xiāo)量、同期增長(zhǎng)率、較上月成長(zhǎng)率；

2、導(dǎo)各分區(qū)經(jīng)理關(guān)注自己的出貨品項(xiàng)占比是否健康；

3、引導(dǎo)各區(qū)特別關(guān)注當(dāng)月公司重點(diǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)量；

4、排除市場(chǎng)容量不同、市場(chǎng)基礎(chǔ)不同、任務(wù)量不合理等因素的干擾，客觀公平地評(píng)估各區(qū)的銷(xiāo)量貢獻(xiàn)。

作用： 清晰反映整個(gè)大區(qū)今年的各區(qū)銷(xiāo)售走勢(shì)、今年銷(xiāo)量與去年的成長(zhǎng)對(duì)比；

對(duì)相較去年同期銷(xiāo)量有大幅成長(zhǎng)或衰退的銷(xiāo)售數(shù)字形成鮮明的展示，

引導(dǎo)各區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)異常銷(xiāo)售數(shù)字，做出備注和差異說(shuō)明。

背景說(shuō)明：a為暑季產(chǎn)品，元月份應(yīng)著力鋪貨啟動(dòng)市場(chǎng)迎接旺季；

bcd為該公司主要產(chǎn)品，其中c為拳頭產(chǎn)品；

e為年間禮盒產(chǎn)品，2000年元月過(guò)春節(jié)，如果元月e品項(xiàng)推廣及時(shí)應(yīng)該會(huì)有好的銷(xiāo)量；

f為新品上市；

北京辦事處六月份剛轉(zhuǎn)為分公司增設(shè)車(chē)輛、庫(kù)房和業(yè)代。

用法：如上表所示，每個(gè)月的月會(huì)前，內(nèi)勤對(duì)各區(qū)域當(dāng)月出貨品項(xiàng)占比進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，大區(qū)經(jīng)理審閱并填寫(xiě)意見(jiàn)，對(duì)其新品推廣、全品銷(xiāo)售、產(chǎn)品換季的及時(shí)準(zhǔn)備、時(shí)令產(chǎn)品銷(xiāo)售等各種品項(xiàng)占比要點(diǎn)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。月會(huì)時(shí)宣讀此表并發(fā)給各區(qū)域傳閱。

實(shí)際操作意義示例：

(1) 各區(qū)主管都可以從這張表中大區(qū)經(jīng)理的評(píng)語(yǔ)中學(xué)到營(yíng)銷(xiāo)思想

如：

要關(guān)注全品項(xiàng)銷(xiāo)量，尤其是公司主打品項(xiàng)（元月份北京辦b、d品項(xiàng)占比太?。?；

產(chǎn)品旺季到來(lái)前要及早鋪貨，為換季做準(zhǔn)備（元月北京辦a品項(xiàng)未啟動(dòng)被經(jīng)理批評(píng)）；

提高銷(xiāo)售敏感度（元月份過(guò)春節(jié)，北京辦沒(méi)有啟動(dòng)時(shí)令產(chǎn)品—品項(xiàng)e，因此挨批）；

新品銷(xiāo)量要特別關(guān)注（北京辦新品f推廣成功，連續(xù)兩個(gè)月受表?yè)P(yáng)）。

(2) 各區(qū)主管知道：這張品項(xiàng)分析表，各區(qū)一張，經(jīng)理逐月填寫(xiě)對(duì)各區(qū)域的品項(xiàng)占比評(píng)語(yǔ)，大會(huì)宣讀，更可怕的是到年底累計(jì)12 個(gè)月，此表會(huì)成為評(píng)判區(qū)域經(jīng)理工作質(zhì)量的一大依據(jù)，要想每月不挨批、不在月會(huì)上當(dāng)眾出丑、年底考核打分高一點(diǎn)就得月月、天天、時(shí)時(shí)關(guān)心自己的品項(xiàng)占比健康狀況。

背景：a……m12個(gè)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，a元月份由辦事處改為營(yíng)業(yè)所增加人力運(yùn)力，市場(chǎng)規(guī)模排序依次為abcd……m，a……f為地級(jí)市場(chǎng)，g……m為縣級(jí)市場(chǎng)。

用法：每月月會(huì)由內(nèi)勤做出數(shù)據(jù)，銷(xiāo)售大區(qū)經(jīng)理填寫(xiě)改進(jìn)意見(jiàn)和評(píng)語(yǔ)，大會(huì)宣讀，各區(qū)傳閱。

實(shí)際操作意義示例：

(1) 大區(qū)經(jīng)理對(duì)某個(gè)銷(xiāo)量完成不好但又老找借口的區(qū)域經(jīng)理的斥責(zé)：

銷(xiāo)量小你可以推托說(shuō)自己的市場(chǎng)窮、人口少，達(dá)成率低可以說(shuō)總監(jiān)下的任務(wù)量太高，但你的區(qū)域占整個(gè)大區(qū)的銷(xiāo)量比重是在逐月增加還是逐月減少應(yīng)該是最能反映你和其他經(jīng)理相比是在進(jìn)步還是在退步的！這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該說(shuō)的上“客觀公正、無(wú)可抵賴(lài)”了吧！

(2) 落后區(qū)域的心理壓力：

市場(chǎng)規(guī)模大的區(qū)域，銷(xiāo)量占比千萬(wàn)別落到小區(qū)域后面，太丟人了！

(3) 各區(qū)經(jīng)理的心理壓力：

每個(gè)月分析各區(qū)占大區(qū)的比重，領(lǐng)導(dǎo)批示書(shū)面意見(jiàn)，登記在冊(cè)，月會(huì)宣讀全體傳閱，12個(gè)月下來(lái)我占大區(qū)的比重是在上升還是下降也一目了然（直接影響我的年底晉升）。唉！老板的這一招可真狠”，逼的你只能全力往前沖，各區(qū)互相競(jìng)爭(zhēng)！不敢稍有松懈！

背景：a……m12個(gè)區(qū)域，a元月份由辦事處改為營(yíng)業(yè)所，市場(chǎng)規(guī)模排序依次為abcd……m，a………f為地級(jí)市場(chǎng)，g……m為縣級(jí)市場(chǎng)。

用法：

(1) 2月份公司要重點(diǎn)推廣品項(xiàng)3，不妨把品項(xiàng)3的各區(qū)銷(xiāo)量、各區(qū)品項(xiàng)3達(dá)成率、各區(qū)品項(xiàng)3銷(xiāo)量占大區(qū)品項(xiàng)3銷(xiāo)量的比重單獨(dú)拿出來(lái)討論，引導(dǎo)各區(qū)經(jīng)理對(duì)品項(xiàng)3的銷(xiāo)售特別關(guān)注。

(2) 這張表具體用法及表格內(nèi)容與區(qū)域銷(xiāo)售分析表一致。

實(shí)際操作意義示例：

銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì) 第6篇

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6月21日，證監(jiān)會(huì)的《證券投資基金銷(xiāo)售管理辦法(修訂稿)》（下稱(chēng)《管理辦法》），明確了基金銷(xiāo)售結(jié)算資金的法律性質(zhì)，對(duì)基金銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入資格條件進(jìn)行了調(diào)整，增加了基金銷(xiāo)售“增值服務(wù)費(fèi)”內(nèi)容，并允許符合條件的外資銀行也可以銷(xiāo)售基金。《管理辦法》將于10月1日起生效。

“長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)的基金銷(xiāo)售由銀行壟斷。非銀行體系和外資銀行加入后，‘鯰魚(yú)效應(yīng)’將帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)更加關(guān)注投資人的真實(shí)利益和訴求、帶動(dòng)基金產(chǎn)品的創(chuàng)新，提升投資人的整體滿(mǎn)意度?！焙觅I(mǎi)基金總經(jīng)理?xiàng)钗谋笳f(shuō)。

他還認(rèn)為，新的法規(guī)對(duì)于改變基金業(yè)目前“重首發(fā)、輕持續(xù)”、“邊申購(gòu)、邊贖回”等各種痼疾，推動(dòng)基金公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰等，都具有現(xiàn)實(shí)意義。

開(kāi)閘外資行

證監(jiān)會(huì)此次公布的《管理辦法》還明確規(guī)定，申請(qǐng)基金銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的商業(yè)銀行包括在華外資銀行，允許符合條件的在華外資法人銀行在符合有關(guān)審慎監(jiān)管要求的情況下，與國(guó)內(nèi)銀行在互助基金分銷(xiāo)上享受同等權(quán)利。

一直以來(lái)，中資銀行在基金銷(xiāo)售渠道之中非常強(qiáng)勢(shì)。就基金托管而言，國(guó)有銀行占據(jù)絕對(duì)份額，工、農(nóng)、中、建、交五大中資銀行托管的基金超過(guò)86%，招行、浦發(fā)等股份制銀行分食剩余份額。 目前國(guó)內(nèi)基金銷(xiāo)售渠道上，中資銀行占比超過(guò)70%。

代銷(xiāo)基金是外資銀行最為渴望的業(yè)務(wù)之一。然而，相比而言，國(guó)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)最多的外資銀行匯豐，也只有100多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，不及工商銀行1%。

對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)稀少、人工成本昂貴的外資銀行來(lái)說(shuō)，以財(cái)富管理業(yè)務(wù)切入中高端人群一直是其在境內(nèi)發(fā)展的主要策略之一。然而，缺乏代銷(xiāo)國(guó)內(nèi)基金這一環(huán)節(jié)，外資銀行的財(cái)富管理一直面臨結(jié)構(gòu)性短板，如今這一格局終于有了改變。

在《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者采訪中，幾家主要在華的外資行如花旗、匯豐、星展等對(duì)于未來(lái)開(kāi)展代銷(xiāo)公募基金的業(yè)務(wù)，都表達(dá)了勢(shì)在必行的態(tài)度。

匯豐中國(guó)個(gè)人金融理財(cái)業(yè)務(wù)總監(jiān)邱怡靜認(rèn)為，代銷(xiāo)本地基金將對(duì)外資銀行現(xiàn)有的財(cái)富管理產(chǎn)品線提供有益的補(bǔ)充。

渣打銀行（中國(guó)）有限公司財(cái)富管理部總經(jīng)理梁大偉在接受記者采訪時(shí)也表示：“代銷(xiāo)國(guó)內(nèi)基金有利于我們的客戶(hù)在進(jìn)行理財(cái)時(shí)多一些選擇。”

可以看出，雖然即使代銷(xiāo)國(guó)內(nèi)基金業(yè)務(wù)開(kāi)閘，短期內(nèi)也不會(huì)給基金銷(xiāo)售格局產(chǎn)生大的影響，但這將是對(duì)在華外資銀行財(cái)富管理池項(xiàng)目的補(bǔ)充。

東亞銀行（中國(guó)）財(cái)富管理部總經(jīng)理陳柏軒認(rèn)為：“如果說(shuō)國(guó)內(nèi)大銀行是一個(gè)超市，在這個(gè)平臺(tái)上有網(wǎng)點(diǎn)便利的優(yōu)勢(shì)。那么外資行就要打造精品店，要加大研究和咨詢(xún)服務(wù)，加大全球資產(chǎn)配置力度，根據(jù)客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)收益偏好、經(jīng)濟(jì)周期中不同產(chǎn)品的特點(diǎn)，提供財(cái)富管理的服務(wù)?！?/p>

準(zhǔn)入門(mén)檻降低

數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)的公募基金總數(shù)已突破800只大關(guān)。截至2010年底，公募基金管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)2.41萬(wàn)億元，與基金業(yè)剛起步時(shí)相比，資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)達(dá)到了28倍。

然而，由于去年以來(lái)市場(chǎng)不起色，在公募基金份額和規(guī)模雙降的困境下，各家基金公司為爭(zhēng)奪有限的資金，仍在不斷地申報(bào)和發(fā)售新產(chǎn)品。僅今年以來(lái)就有107只新基金成立，合計(jì)募資1480.94億元，作為主力渠道的銀行也應(yīng)接不暇。

為了爭(zhēng)取銀行渠道的支持，基金公司只能加大對(duì)銀行的激勵(lì)力度，尾隨傭金居高不下。基金年報(bào)顯示，2010年全年，基金業(yè)支付的客戶(hù)維護(hù)費(fèi)一共為46.03億元，占全年管理費(fèi)的15.92%。

在境外，第三方銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)是基金的第一大銷(xiāo)售渠道。比如，美國(guó)第三方銷(xiāo)售的比重占到70%，英國(guó)在55%以上。然而在中國(guó)，目前銀行銷(xiāo)售渠道仍占據(jù)無(wú)可撼動(dòng)的地位，銷(xiāo)售渠道占比超過(guò)60.84%，且比例呈逐年上升趨勢(shì)。另外，直銷(xiāo)和券商渠道占比分別為30.48%和8.69%；第三方銷(xiāo)售的份額幾乎微乎其微。

此前的《證券投資基金銷(xiāo)售管理辦法》自2004年7月1日實(shí)施以來(lái)，由于準(zhǔn)入門(mén)檻過(guò)高，參與機(jī)構(gòu)較少，天相投顧成為了唯一獲得基金第三方銷(xiāo)售牌照、開(kāi)展相關(guān)基金銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的投資咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。但是，由于諸多因素，7年以來(lái)因沒(méi)有找到合理的盈利模式，天相投顧每年在基金銷(xiāo)售業(yè)務(wù)上仍要虧損1000多萬(wàn)元。

此次新的《管理辦法》放寬了基金銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入資格條件。一是將組織形式放寬為有限責(zé)任公司或合伙企業(yè)等形式；二是將出資人放寬至具有基金、證券或其他金融相關(guān)從業(yè)經(jīng)歷的專(zhuān)業(yè)個(gè)人出資人；三是將具有基金從業(yè)資格人員最低數(shù)量從30人放寬至10人。同時(shí)，《管理辦法》將允許金融證券專(zhuān)業(yè)人士參與設(shè)立第三方基金銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)。

“法規(guī)的一小步，基金業(yè)的一大步?！焙觅I(mǎi)基金總經(jīng)理?xiàng)钗谋笳f(shuō)。

“我們不排斥任何第三方機(jī)構(gòu)，這對(duì)渠道多元化有積極作用?！睎|吳基金總經(jīng)理徐建平指出，第三方基金銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的發(fā)展是逐步的，短期內(nèi)也難以改變現(xiàn)有格局。

一位公募基金公司市場(chǎng)部總監(jiān)也表示了擔(dān)憂：“第三方?jīng)]有銀行券商的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，能否成功還是個(gè)問(wèn)題，再加上如果‘換湯不換藥’、不能帶來(lái)費(fèi)率的大幅度下降和服務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)定、深入提高，那么第三方銷(xiāo)售模式也不能實(shí)現(xiàn)徹底的變革?！?/p>

盈利模式待考

根據(jù)《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者的初步統(tǒng)計(jì)，目前有十多家第三方機(jī)構(gòu)正在準(zhǔn)備相關(guān)事項(xiàng)。

德圣基金研究中心總經(jīng)理、首席分析師江賽春表示，第三方銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)基金銷(xiāo)售需要多長(zhǎng)時(shí)間實(shí)現(xiàn)盈利，能否形成持續(xù)盈利成長(zhǎng)的商業(yè)模式，目前行業(yè)內(nèi)沒(méi)有人能給出準(zhǔn)確的判斷。

“考慮到當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，基金銷(xiāo)售實(shí)際上是個(gè)微利行業(yè)。第三方渠道銷(xiāo)售最大的問(wèn)題在于，由于較為弱小，其尾隨傭金不可能超過(guò)銀行，而發(fā)展龐大的中小客戶(hù)群成本又太高，客戶(hù)維護(hù)需要付出大量的精力。”江賽春說(shuō)。

一位業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，“基金銷(xiāo)售是一個(gè)走量的過(guò)程，公募基金體量大，單筆投資的毛利很低。如果以每年1%的傭金計(jì)，對(duì)于平地起步的第三方銷(xiāo)售公司來(lái)說(shuō)，一年至少要做到20億至30億元以上規(guī)模的量，兩三千萬(wàn)元的收入才能達(dá)到盈虧臨界點(diǎn)，恐怕就要經(jīng)歷3年~5年的投入期?！?/p>

銀河證券研究中心高級(jí)研究員王群航看來(lái)，“如果銀行降低基金尾隨傭金，則將會(huì)極大地削弱第三方機(jī)構(gòu)的盈利空間，這個(gè)打擊是致命的。”

值得注意的是，《管理辦法》同時(shí)為基金銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的未來(lái)發(fā)展預(yù)留了空間：允許基金銷(xiāo)售增加“增值服務(wù)費(fèi)”內(nèi)容，即鼓勵(lì)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)并收取與服務(wù)質(zhì)量相關(guān)的費(fèi)用；允許有資格的機(jī)構(gòu)進(jìn)行其他金融理財(cái)產(chǎn)品的銷(xiāo)售；并為fof(專(zhuān)門(mén)投資于其他證券投資基金的基金)的管理也做了鋪墊。

《管理辦法》之后，中國(guó)證監(jiān)會(huì)于6月23日又了《開(kāi)放式基金業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交換協(xié)議(試行)》。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家稱(chēng)，這是為第三方基金銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)在內(nèi)的所有基金銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)搭建平臺(tái)，有助于基金銷(xiāo)售工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，降低銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)成本，提高效率。

銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì) 第7篇

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“我聽(tīng)說(shuō)你們以前設(shè)立過(guò)大區(qū)總監(jiān)，怎么分了事業(yè)部以后，沒(méi)有這個(gè)職位了？”

“哦，是這樣的，這個(gè)職位以前很尷尬，家電的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，如果給實(shí)權(quán)呢？就增加了組織的層次，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)必然比較慢，從而比較被動(dòng)。如果不給實(shí)權(quán)呢？下面的分公司、辦事處，經(jīng)常不服大區(qū)總監(jiān)，大區(qū)總監(jiān)也拿他們沒(méi)辦法，所以我們現(xiàn)在暫時(shí)不設(shè)。”

于是我接著問(wèn)：

“是不是有了這個(gè)職位以后，會(huì)有很多企業(yè)政治之類(lèi)的事情？”

“這個(gè)事情，每個(gè)企業(yè)都有了，關(guān)鍵是看目的對(duì)不對(duì)，有了這個(gè)職位以后，確實(shí)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜一些，這樣的問(wèn)題多一些，所以我們現(xiàn)在比較謹(jǐn)慎?！?/p>

這個(gè)副總，說(shuō)出了很多企業(yè)設(shè)立這個(gè)職位的尷尬。如果不設(shè)，由銷(xiāo)售部管全國(guó)二十、三十多個(gè)分公司或辦事處的業(yè)務(wù)，確實(shí)有點(diǎn)“按下葫蘆，起來(lái)瓢”的感覺(jué)，設(shè)了大區(qū)總監(jiān)，協(xié)助管理又有問(wèn)題。到底大區(qū)總監(jiān)要做什么工作呢？西方的管理理論沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明，國(guó)內(nèi)的企業(yè)還在實(shí)踐中總結(jié)，于是這個(gè)職位經(jīng)常處于矛盾中，很尷尬。 大區(qū)總監(jiān)是市場(chǎng)巡查員

上面對(duì)話中說(shuō)的所謂實(shí)權(quán)，一般來(lái)說(shuō)都是銷(xiāo)售政策的決定權(quán)，也就是價(jià)格、返利等相關(guān)權(quán)力。在很多公司中，銷(xiāo)售部比市場(chǎng)部牛，地位要高于市場(chǎng)部。人力資源、行政、物流等管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，也圍繞銷(xiāo)售部的風(fēng)向調(diào)整自己的職能。一句話，銷(xiāo)售部是龍頭，其他職能（財(cái)務(wù)除外）是龍身。設(shè)了大區(qū)總監(jiān)，允許他對(duì)價(jià)格和政策進(jìn)行調(diào)整，銷(xiāo)售部的權(quán)力就被架空。于是銷(xiāo)售變成了以大區(qū)總監(jiān)為中心，而不是以銷(xiāo)售部為中心，形成多個(gè)龍頭，整個(gè)公司的管理體系也將成為幾個(gè)中心，全國(guó)“一盤(pán)棋”的局面將被打破，綜合管理的難度將成倍提高。這時(shí)公司的運(yùn)做將非常危險(xiǎn)，除非有很強(qiáng)的綜合管理能力，一致認(rèn)同的企業(yè)文化，否則他們會(huì)“占山為王”，大區(qū)之間的價(jià)格管理、竄貨管理、客戶(hù)管理將出現(xiàn)協(xié)調(diào)困難。

所以與其按銷(xiāo)售職能設(shè)大區(qū)總監(jiān)，還不如按市場(chǎng)職能來(lái)定位大區(qū)總監(jiān)。

銷(xiāo)售仍然作為一條線，直達(dá)分公司或辦事處，這樣銷(xiāo)售效率才不會(huì)損失，公司的經(jīng)營(yíng)才穩(wěn)定而連貫。但如果大區(qū)作為市場(chǎng)部的下派機(jī)構(gòu)，總監(jiān)將純粹是個(gè)受氣包，不會(huì)有人當(dāng)。提升大區(qū)總監(jiān)的位置，成為總經(jīng)理在市場(chǎng)上的代表，就比較恰當(dāng)。形象地來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理拔個(gè)根毛，吹了一下，說(shuō)聲變，變成了大區(qū)總監(jiān)。大區(qū)總監(jiān)的主要職能是市場(chǎng)工作，他要考慮整個(gè)區(qū)域的長(zhǎng)期的發(fā)展，而不主要是短期銷(xiāo)量。他的日常工作是在大區(qū)巡查零售店的布置、產(chǎn)品上柜情況、分公司內(nèi)部管理、經(jīng)銷(xiāo)商情況等，并對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行綜合管理。

一般來(lái)說(shuō)分公司考慮短期銷(xiāo)量的比較多，雖然他們知道長(zhǎng)期市場(chǎng)工作很重要，但還是放在次要的位置上。只靠總部市場(chǎng)部，距離太遠(yuǎn)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)也不是很了解，指導(dǎo)很難到位。而大區(qū)總監(jiān)就可以名正言順地，督促分公司做市場(chǎng)工作，在大區(qū)內(nèi)做市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的交流，向總公司要資源，發(fā)起針對(duì)大區(qū)的促銷(xiāo)活動(dòng)。所以從分公司的角度來(lái)看，大區(qū)總監(jiān)的存在也是有價(jià)值的。

一句話，大區(qū)總監(jiān)代表總經(jīng)理在區(qū)域內(nèi)做市場(chǎng)工作，是市場(chǎng)職能的延伸，而不是代表銷(xiāo)售部實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)職能。 大區(qū)總監(jiān)是銷(xiāo)售監(jiān)督員

在很多公司，銷(xiāo)售部都是公司最牛的部門(mén)，說(shuō)一不二，分公司總經(jīng)理回來(lái)的第一件事是找總經(jīng)理匯報(bào)工作，中午一定是宴請(qǐng)銷(xiāo)售部的頭頭。幾十個(gè)分公司，整體來(lái)看，公司的任務(wù)是靠他們完成的，整體來(lái)看很重要，但分開(kāi)來(lái)看，每個(gè)分公司占公司的份額比較小，所以每一個(gè)都不重要。面對(duì)銷(xiāo)售部，每個(gè)分公司的談判籌碼都比較少，政策正確要服從，政策有問(wèn)題也要服從。他們能把銷(xiāo)售部怎么樣？他們敢提出自己對(duì)銷(xiāo)售政策的不滿(mǎn)嗎？很難！事先他們要想清楚：

“這次我提出來(lái)了，或許銷(xiāo)售政策能改變一點(diǎn)，更符合實(shí)際一點(diǎn)，但對(duì)我有多大的好處？下次，銷(xiāo)售部的政策稍微傾斜一下，整我和玩兒似的，出于安全考慮，還是不提也罷?！?/p>

于是大家都不說(shuō)，都等政策，政策是什么就是什么，反正最后直接受傷害的是客戶(hù)，又不是我。而同時(shí)銷(xiāo)售部嘴上說(shuō)：

“我們綜合考慮了全國(guó)的整體市場(chǎng)情況，制定出統(tǒng)一的政策來(lái)，沒(méi)有偏沒(méi)有向，大家都是公平的，我們相信這個(gè)政策是符合實(shí)際的，有很強(qiáng)的可操作性，希望分公司認(rèn)真貫徹，堅(jiān)決執(zhí)行?！?胡扯，在這個(gè)強(qiáng)調(diào)差異化營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)代，統(tǒng)一的政策是找死，差異化的政策才是最公平的。而以上的話，就是很多企業(yè)銷(xiāo)售部的現(xiàn)狀。

簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，銷(xiāo)售管理部的權(quán)力沒(méi)有得到制約，而沒(méi)有制約的權(quán)力是危險(xiǎn)的。分公司制約不了銷(xiāo)售部是正常的，因?yàn)檎勁械匚坏牟町?。市?chǎng)部制約不了銷(xiāo)售部也是正常的，因?yàn)闆](méi)有實(shí)權(quán)，整天都玩虛的，怎么制約實(shí)的？呵呵。而總經(jīng)理又不好制約。人家銷(xiāo)售部工作多辛苦呀，整天忙得和孫子似的，一周工作七天，一天工作12個(gè)小時(shí)，都在為公司著想，你還制約他？支持還來(lái)不及呢。

大區(qū)總監(jiān)就是銷(xiāo)售部的天然制約者。大區(qū)總監(jiān)管理的大區(qū)內(nèi)部，華東、華北、華南、西南或華中，區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)情況比較類(lèi)似的，地區(qū)文化也比較類(lèi)似。大區(qū)總監(jiān)可以綜合大區(qū)的市場(chǎng)情況，提出針對(duì)大區(qū)的促銷(xiāo)計(jì)劃和市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃，加強(qiáng)分公司和總部市場(chǎng)部的談判籌碼。你不給分公司面子，總得給大區(qū)總監(jiān)面子吧？人家可是代表總經(jīng)理行使市場(chǎng)職能。在銷(xiāo)售政策方面，更可以對(duì)大區(qū)內(nèi)的銷(xiāo)售政策有建議權(quán)，畢竟大區(qū)總監(jiān)和銷(xiāo)售部經(jīng)理級(jí)別相同，直接和總經(jīng)理匯報(bào)，他更了解大區(qū)內(nèi)部的具體情況，給出的建議往往會(huì)得到銷(xiāo)售部的重視。他甚至可以綜合大區(qū)內(nèi)分公司的意見(jiàn)，進(jìn)而形成整個(gè)大區(qū)的想法，協(xié)助銷(xiāo)售管理部制定出適合本大區(qū)的、個(gè)性化政策來(lái)。時(shí)間長(zhǎng)了，大家形成默契了，銷(xiāo)售部在制策出臺(tái)前，也往往會(huì)找大區(qū)總監(jiān)協(xié)商，看是不是符合市場(chǎng)的實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)這樣的重視和協(xié)商，銷(xiāo)售部的權(quán)力得到了良性的制約，在互相約束下，業(yè)務(wù)得到健康發(fā)展。

一句話，大區(qū)總監(jiān)代表分公司對(duì)銷(xiāo)售部監(jiān)督，對(duì)銷(xiāo)售政策行使建議權(quán)。 大區(qū)總監(jiān)是職業(yè)的壞人

分公司的實(shí)際工作中，往往遇到很多實(shí)際的問(wèn)題，比如說(shuō)要切換一個(gè)客戶(hù)。如果要銷(xiāo)售代表做，以后他在當(dāng)?shù)鼐捅容^難開(kāi)展業(yè)務(wù)，其他客戶(hù)就可能給他個(gè)標(biāo)簽---“客戶(hù)殺手”，他在當(dāng)?shù)貨](méi)法混了。如果讓分公司經(jīng)理做，也會(huì)影響到今后業(yè)務(wù)的開(kāi)展，畢竟他要經(jīng)常和客戶(hù)打交道。如果讓總部的銷(xiāo)售部做，一方面客戶(hù)不大相信，離得比較遠(yuǎn)；另一方面會(huì)影響公司的整體形象和客戶(hù)對(duì)公司的信任，在客戶(hù)眼里他們代表公司形象。這時(shí)大區(qū)總監(jiān)就是最適當(dāng)?shù)娜诉x，他要充當(dāng)壞人角色，承擔(dān)客戶(hù)的罵聲，讓分公司做好人，讓銷(xiāo)售部做好人。

總部的某些策略，比如說(shuō)渠道規(guī)劃策略，很重要，但可能對(duì)目前的業(yè)務(wù)工作幫助不大。誰(shuí)來(lái)推行呢？銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部平常的工作就很多，這個(gè)任務(wù)給他們，加大工作量不說(shuō)，還讓他們覺(jué)得沒(méi)有意義，他們會(huì)想：“這對(duì)我目前的工作有什么用呢？盡玩虛的，不如我給個(gè)價(jià)格、做個(gè)促銷(xiāo)，銷(xiāo)量馬上就上去了?！彼宰屗麄冏?，就會(huì)把日常工作的實(shí)的和虛的混在一起，很難成功，而總經(jīng)理又很難考核，因?yàn)檫@個(gè)虛的沒(méi)做成，把他撤了？不是很適當(dāng)。站在分公司的角度上來(lái)看，他們都是職能部門(mén)，平常就有很多政策了，今天又要我們做這個(gè)虛的東西，我們?cè)趺茨苁艿昧耍靠赡軐?duì)正常的政策也有抵觸和不滿(mǎn)。所以最適合做這類(lèi)事情的人是大區(qū)總監(jiān)。這時(shí)大區(qū)總監(jiān)就又成了壞人，整天做些不知道重不重要，反正是“沒(méi)用的東西”，簡(jiǎn)直是個(gè)“無(wú)聊的人”。

這樣分析，大區(qū)總監(jiān)總處在壞人的角色上，這里不是說(shuō)某個(gè)大區(qū)總監(jiān)壞，而是說(shuō)這個(gè)職位決定了只能做壞人，所以也叫做職業(yè)的壞人。管理學(xué)上說(shuō)的給下屬空間，他的根本含義也就是上司要做壞人，承擔(dān)責(zé)任，成為職業(yè)的壞人。所以大區(qū)總監(jiān)做壞人光榮，做好人可恥。只有幫助分公司承擔(dān)責(zé)任，幫助總部職能部門(mén)承擔(dān)責(zé)任，才盡到自己的職責(zé)，有利于公司。

一句話，做壞人光榮，大區(qū)總監(jiān)是職業(yè)的壞人。 大區(qū)總監(jiān)是誘餌

設(shè)立這個(gè)職位還有什么好處呢？上面是從市場(chǎng)、銷(xiāo)售、管理的角度說(shuō)的，下面從人力資源角度來(lái)談一下。我們可以設(shè)想一下，如果沒(méi)有大區(qū)總監(jiān)，人力資源管理會(huì)是什么情況？二十個(gè)分公司經(jīng)理抬頭看，只看到銷(xiāo)售部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、人力部經(jīng)理等總公司職能部門(mén)。這些職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人只有一個(gè)，做業(yè)務(wù)的人感興趣的職位只有兩個(gè)，他們?cè)趺茨墚a(chǎn)生希望？沒(méi)有了上升的希望，能力提高就受影響，只有為錢(qián)工作了?？赡芤?yàn)閯e人的薪水高，別人給的官大，別人的空間大，隨時(shí)會(huì)離開(kāi)企業(yè)。這樣的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)是危險(xiǎn)的。

而總公司如果準(zhǔn)備抽調(diào)某人上來(lái)，做某個(gè)全面管理職位。只好一下子，從某個(gè)分公司的具體業(yè)務(wù)崗位上抽調(diào)上來(lái)，讓他到總公司做統(tǒng)帥全局的角色。企業(yè)要付出多大的成本，才能把他培養(yǎng)出來(lái)，讓他完全上手？這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是很危險(xiǎn)的。

大區(qū)的設(shè)置就可以給下面的分公司一個(gè)希望，抬頭一看，上面有一個(gè)香噴噴的管理崗位，別管是好人是壞人，反正能提高管理能力，收入還不錯(cuò)。大區(qū)內(nèi)的分公司就開(kāi)始努力工作，爭(zhēng)取早點(diǎn)坐到那個(gè)職位上，于是分公司的活力得到了展現(xiàn)?？偣驹谶x擇全面管理人員時(shí)，也可以把大區(qū)域做個(gè)管理訓(xùn)練平臺(tái)，再進(jìn)一步篩選，余地更大。

有了大區(qū)這個(gè)干部?jī)?chǔ)備平臺(tái)，銷(xiāo)售部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理就會(huì)沒(méi)有平常那么竄，因?yàn)樗麄冎览习宀皇悄盟麄儧](méi)有辦法。他們?nèi)绻ぷ鞑慌?，出現(xiàn)了重大失誤，可以隨時(shí)被幾個(gè)大區(qū)總監(jiān)中的優(yōu)秀分子取代，怎么能不努力工作？大區(qū)總監(jiān)也要努力工作，否則會(huì)被某個(gè)優(yōu)秀的分公司老總?cè)〈Ｓ辛舜髤^(qū)總監(jiān)這條“鲇魚(yú)”，銷(xiāo)售系統(tǒng)的水是活的，企業(yè)在市場(chǎng)上更有戰(zhàn)斗力。

上面都說(shuō)的是好處，那么設(shè)立了大區(qū)總監(jiān)有什么壞處呢？實(shí)際業(yè)務(wù)中，怎么不好用？做不出來(lái)呢？大區(qū)增加了公司的管理費(fèi)用，這是顯然的。所以設(shè)立時(shí)要看合算不合算，公司的發(fā)展是不是已經(jīng)到了這個(gè)程度，同行先進(jìn)企業(yè)是如何操作的。人員配置上，要根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況配備，可能有一個(gè)助理，一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，甚至有的公司還有一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，一個(gè)售后服務(wù)主管。

設(shè)立了以后，如果操作不當(dāng)，很可能就加重了公司內(nèi)部的矛盾，激化本來(lái)就有的“政治氣息”，文章開(kāi)頭的某集團(tuán)公司就面臨這樣的問(wèn)題。他們最后演化成總部、大區(qū)、分公司互相斗，打得不可開(kāi)交，已經(jīng)失去了制約的味道。還有因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)沒(méi)有事先想清楚為什么要設(shè)大區(qū)，沒(méi)有把設(shè)的好處想清楚，更沒(méi)有得到相關(guān)人員的認(rèn)同。于是職能走型，本來(lái)是職業(yè)的壞人，最后變成了真壞人，大區(qū)總監(jiān)很容易成為“過(guò)街老鼠，人人喊打”。大家都來(lái)批斗大區(qū)總監(jiān)，他也得不到公司的認(rèn)可，他為什么還做壞人？做好人誰(shuí)不會(huì)？他做好人，公司就倒霉了。

銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì) 第8篇

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回想自己進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)這十年來(lái)的發(fā)展，雖然沒(méi)有明確掛過(guò)項(xiàng)目總監(jiān)的名頭，但實(shí)際上自己其實(shí)也是從項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目操盤(pán)手的角色上走過(guò)來(lái)的。

項(xiàng)目總監(jiān)是真正能夠拿到高薪酬的崗位，而且?guī)缀蹩梢砸曌鞴镜膶?zhuān)業(yè)合伙人，能夠成為項(xiàng)目總監(jiān)，其“出身”往往分為兩大類(lèi)：1、專(zhuān)業(yè)類(lèi)總監(jiān)，如銷(xiāo)售總監(jiān)、策劃總監(jiān)等，因?yàn)槟稠?xiàng)目的重要性，則從專(zhuān)業(yè)總監(jiān)的位置上直接轉(zhuǎn)任具體的項(xiàng)目總監(jiān)；2、項(xiàng)目策劃經(jīng)理或銷(xiāo)售經(jīng)理，因?yàn)橐呀?jīng)有比較豐富的盯盤(pán)經(jīng)驗(yàn)，并在跟隨原先項(xiàng)目總監(jiān)的過(guò)程中獲得了較大的成長(zhǎng)，故而能夠在新項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)更高層次的職務(wù)，而且，從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)看，大部分項(xiàng)目總監(jiān)都將從這部分人群中產(chǎn)生。

不過(guò)，想當(dāng)上或說(shuō)當(dāng)好一個(gè)項(xiàng)目總監(jiān)是不容易的，我一直有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：看一個(gè)公司能做多大，關(guān)鍵就看其有多少位項(xiàng)目總監(jiān)、操盤(pán)手級(jí)別的人。如果自身人力資源不濟(jì)，卻去盲目擴(kuò)展，往往會(huì)進(jìn)入“偷雞不成蝕把米”的窘境。

以下是我總結(jié)的項(xiàng)目總監(jiān)的各項(xiàng)工作范疇：

第一部分、接盤(pán)前期

這是一位優(yōu)秀項(xiàng)目總監(jiān)最理想的前期工作，即指從項(xiàng)目前期接洽便開(kāi)始介入，直接以未來(lái)合作成功后、準(zhǔn)項(xiàng)目總監(jiān)的身份出現(xiàn)。

從前期提案就介入合作有兩大益處：一是比較便于獲得未來(lái)甲方的深度認(rèn)可，前期已經(jīng)混熟了，可以大大降低未來(lái)溝通中的磨合成本；二是可以深度理解一個(gè)項(xiàng)目，尤其是在前期與甲方的溝通中吃透甲方對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。

第二部分、全程操盤(pán)

相對(duì)來(lái)說(shuō)，大部分項(xiàng)目總監(jiān)都是在公司接盤(pán)之后、按照公司調(diào)度方才走馬上崗的。一個(gè)合格的項(xiàng)目總監(jiān)在項(xiàng)目全程操作過(guò)程中有三個(gè)大方面的工作要完成，或說(shuō)是帶領(lǐng)、督導(dǎo)屬下和團(tuán)隊(duì)共同完成。

一、專(zhuān)業(yè)操盤(pán)

作為項(xiàng)目總監(jiān)，所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部方案和文件都必須由總監(jiān)來(lái)主筆或主導(dǎo)帶隊(duì)完成，在呈報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)和甲方之前，項(xiàng)目總監(jiān)就是全部方案的終審者和所有文件的定稿者。同時(shí)，項(xiàng)目總監(jiān)也是一個(gè)項(xiàng)目所有執(zhí)行類(lèi)工作的最高執(zhí)行人和督導(dǎo)者。

1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：根據(jù)項(xiàng)目情況和總監(jiān)自身的工作能力與范疇，最終確定項(xiàng)目的管理架構(gòu)，總監(jiān)一般下轄策劃經(jīng)理、策劃助理、銷(xiāo)售專(zhuān)案、副專(zhuān)等，但有些崗位可以剔除。

2、市場(chǎng)研究類(lèi)工作：持續(xù)進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)研究與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，并定期完成報(bào)告后上報(bào)公司和甲方，大多為“月報(bào)”形式；這是一項(xiàng)貫穿操盤(pán)全程的工作。

3、項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)方案制定與執(zhí)行：a、年度、季度、月份營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃；b、項(xiàng)目定位（市場(chǎng)定位、價(jià)格定位、目標(biāo)客戶(hù)群定位等）、操盤(pán)模式、銷(xiāo)售模式、入市時(shí)機(jī)、推盤(pán)步驟與產(chǎn)品組合、價(jià)格策略、促銷(xiāo)策略等；c、項(xiàng)目各階段營(yíng)銷(xiāo)總結(jié)與分析，進(jìn)入正常工作程序后，項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)帶隊(duì)完成的階段性匯報(bào)文件包括周報(bào)、月報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)等四類(lèi)。

4、項(xiàng)目推廣方案制定與執(zhí)行：a、核心賣(mài)點(diǎn)提煉、統(tǒng)籌策劃、安排項(xiàng)目的推廣策略、項(xiàng)目命名與包裝思路、廣告推廣預(yù)案、展會(huì)推廣、公關(guān)行銷(xiāo)、sp、pr活動(dòng)策劃方案制定等；b、定期制定階段性推廣計(jì)劃，包括“工程線”的開(kāi)工奠基、封頂、開(kāi)盤(pán)、認(rèn)購(gòu)、樣板間和樣板區(qū)開(kāi)放、交房入伙等活動(dòng)，以及“時(shí)間線”的五一、十一促銷(xiāo)、元旦、圣誕節(jié)活動(dòng)等；c、與項(xiàng)目相關(guān)的所有的廣告創(chuàng)意、設(shè)計(jì)和文案制定，包括電視電臺(tái)廣告創(chuàng)意、各類(lèi)宣傳物料、平面廣告的文案及設(shè)計(jì)、新聞宣傳、營(yíng)銷(xiāo)中心更新布置、樓體廣告等。

5、銷(xiāo)售管理與督導(dǎo)（主要是督導(dǎo)專(zhuān)案經(jīng)理）：a、完善各類(lèi)銷(xiāo)售管理文件、銷(xiāo)售體系建立、協(xié)助公司進(jìn)行人員招聘、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)管理等；b、根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，制定出系統(tǒng)化的銷(xiāo)售管理文件，包括標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)辭、答客問(wèn)、接待程序、銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)管理表格、客戶(hù)分析和客戶(hù)資源管理等；c、并且要根據(jù)項(xiàng)目最新進(jìn)展，隨時(shí)調(diào)整相關(guān)銷(xiāo)售道具和銷(xiāo)講內(nèi)容。

二、內(nèi)部管理

1、對(duì)接公司上級(jí)：定期（一般為每周）或及時(shí)向公司匯報(bào)項(xiàng)目和甲方的最新動(dòng)態(tài)、最新要求，匯報(bào)項(xiàng)目操盤(pán)的具體進(jìn)展和相關(guān)建議，及時(shí)提醒領(lǐng)導(dǎo)對(duì)接甲方或保持適當(dāng)?shù)某雒骖l率，項(xiàng)目中的突發(fā)問(wèn)題或自己解決不了的問(wèn)題要第一時(shí)間匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)等。

2、項(xiàng)目部全員管理：貫徹企業(yè)文化并組織小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，及時(shí)告之公司動(dòng)態(tài)；審閱項(xiàng)目部成員的各類(lèi)匯報(bào)文件，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；與大家保持良好的溝通、定期談話，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)反饋員工的心理動(dòng)態(tài)和實(shí)際要求；組織并參加項(xiàng)目部的各類(lèi)會(huì)議；本項(xiàng)目若有人員需要調(diào)整，要及時(shí)向公司上報(bào)增加或刪減人員的建議；各崗位的考核；培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，最好的項(xiàng)目總監(jiān)是能夠帶出一個(gè)或兩個(gè)新項(xiàng)目總監(jiān)的人。

3、文件、資料匯集管理：跟項(xiàng)目有關(guān)的全部各類(lèi)文件要統(tǒng)一管理好。

三、客戶(hù)對(duì)接

1、溝通和公關(guān)：根據(jù)約定定期與甲方召開(kāi)例會(huì)或溝通會(huì)，負(fù)責(zé)向甲方同級(jí)人員呈報(bào)各類(lèi)方案和文件；與甲方相關(guān)人員保持良好的溝通和對(duì)接狀態(tài)。

2、財(cái)務(wù)結(jié)算：每月與甲方對(duì)接人核對(duì)業(yè)績(jī)，根據(jù)約定結(jié)算傭金等費(fèi)用。

3、外部對(duì)接：與項(xiàng)目操作相關(guān)的各合作單位的對(duì)接與溝通，與規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建筑、監(jiān)理、媒體、廣告等關(guān)聯(lián)企業(yè)保持良好的溝通狀態(tài)。

第三部分、業(yè)務(wù)拓展

在負(fù)責(zé)操作一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中，總會(huì)出現(xiàn)與新開(kāi)發(fā)商的見(jiàn)面或溝通機(jī)會(huì)，優(yōu)秀的項(xiàng)目總監(jiān)應(yīng)在做好本項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，積極向外部宣傳、推廣自己的公司，將公司的影響力盡可能拓展到最大，并爭(zhēng)取為公司贏得新的合作機(jī)會(huì)、新的項(xiàng)目。

以上這些，就是入行以來(lái)，我對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)這個(gè)崗位的部分理解。想做項(xiàng)目總監(jiān)，必須是一個(gè)復(fù)合型人才，專(zhuān)業(yè)強(qiáng)勢(shì)、懂得管理、擅長(zhǎng)溝通，三者缺一不可。

即使都為項(xiàng)目總監(jiān)，但不同的人依然有不同的操盤(pán)特點(diǎn)，有的人擅長(zhǎng)項(xiàng)目為多產(chǎn)品構(gòu)成的復(fù)合住宅、綜合體，有的人擅長(zhǎng)商業(yè)投資類(lèi)項(xiàng)目，有的人則有專(zhuān)業(yè)偏好，例如在銷(xiāo)售管理與執(zhí)行方面見(jiàn)長(zhǎng)等。

全程盯過(guò)一個(gè)或幾個(gè)盤(pán)之后，在實(shí)戰(zhàn)中經(jīng)過(guò)錘煉和磨礪之后，就可以同時(shí)負(fù)責(zé)掛職多項(xiàng)目的總監(jiān)了，但一般情況是不跨客戶(hù)或不跨地域，例如同一開(kāi)發(fā)商的多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，或是同一區(qū)域的不同項(xiàng)目同期操盤(pán)。

后記：成長(zhǎng)無(wú)極限

銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì) 第9篇

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嗚呼，如果這個(gè)公司，在半年的會(huì)議上，這樣上課的話，那這個(gè)企業(yè)的文化是什么？這些內(nèi)容，基本上是所謂的邪道，甚至是魔道，十年前很流行，現(xiàn)在逐漸衰微了，培訓(xùn)要倡導(dǎo)的是正面的、主流的、專(zhuān)業(yè)的做法，還是要講正道！即便這些邪道和魔道，在一些特定場(chǎng)合很重要，很有用，需要訓(xùn)練學(xué)員掌握的話，也是學(xué)員的上司，在私下里的二人培訓(xùn)，而不是這樣的公開(kāi)培訓(xùn)。

嘆息，我為他們嘆息！我為沉迷在邪道和魔道中的企業(yè)嘆息。從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)哪個(gè)大公司，靠這些邪道和魔道成功的，我們聽(tīng)到的優(yōu)秀企業(yè)，都和萬(wàn)科的王石一樣，倡導(dǎo)“陽(yáng)光管理”。這些邪道和魔道都是個(gè)人行為，而不應(yīng)該是公司行為，都是短期行為，而不應(yīng)該是長(zhǎng)期行為。倡導(dǎo)邪道和魔道的公司，怎么能有未來(lái)，怎么能與管理規(guī)范的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)？

其實(shí)讓我最感到悲哀的不是學(xué)員，而是這個(gè)培訓(xùn)總監(jiān)。你好賴(lài)也是個(gè)總監(jiān)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)方面，很專(zhuān)業(yè)的工作，怎么到你這里全變了？銷(xiāo)售想怎樣就怎樣？銷(xiāo)售總監(jiān)為了完成沉重的任務(wù)，急功近利一些是可以理解的，想在邪道和魔道上，取得短期收益也是可以理解的，因?yàn)樗麄兪卿N(xiāo)售人員，素質(zhì)和水平?jīng)]有你高，受到的教育也可能沒(méi)你多，對(duì)公司的了解，因?yàn)榻?jīng)常子在外面，也沒(méi)你深入，所以你要引導(dǎo)他們走正道，而不是在邪道和魔道上兜圈子呀，大哥！

可是我看到的是，你被銷(xiāo)售的總監(jiān)，盡情蹂躪！還不能選擇姿勢(shì)！你是專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)總監(jiān)呀，在老板身邊，也是紅人呀，你應(yīng)該從人力資源的角度看問(wèn)題，提出銷(xiāo)售人員的素質(zhì)模型，考慮公司的人力資源戰(zhàn)略，分析學(xué)員處在什么階段，所以他們需要哪方面的培訓(xùn)，并把培訓(xùn)做成體系。銷(xiāo)售總監(jiān)的觀點(diǎn)只能做為參考，到底是你懂培訓(xùn)還是他們懂？你是公司的培訓(xùn)總監(jiān)嗎？我看你象銷(xiāo)售部的培訓(xùn)專(zhuān)員。象你這樣說(shuō)話沒(méi)人聽(tīng)，總被強(qiáng)勢(shì)的銷(xiāo)售總監(jiān)蹂躪，沒(méi)有任何血性的培訓(xùn)總監(jiān)，人生還有什么樂(lè)趣？你怎么能有美好的未來(lái)？這樣的工作不做也罷！難道你也可以給銷(xiāo)售的人指點(diǎn)指點(diǎn)，建議銷(xiāo)售的人，做這個(gè)客戶(hù)，不做那個(gè)客戶(hù)，這樣制定政策，而不是那樣？你可以給財(cái)務(wù)指點(diǎn)指點(diǎn)，說(shuō)公司的信用政策應(yīng)該怎樣怎樣嗎？如果公司里，每個(gè)部門(mén)都干涉別人的內(nèi)政，那這個(gè)公司還有發(fā)展嗎？那為什么你的內(nèi)政，別人就可以干涉呢？是不是你太無(wú)能了？

對(duì)了，有人可能要說(shuō)，我們公司是銷(xiāo)售導(dǎo)向，銷(xiāo)售部門(mén)是老大，是所有部門(mén)的爹，爹的話，當(dāng)然要聽(tīng)了！如果是那樣的話，老總是做什么吃的？老總是不是太無(wú)能了？這樣的管理體系，這樣水平的老總，這個(gè)企業(yè)還有未來(lái)嗎？還是讓我們，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，這才是正確的選擇，有體系有計(jì)劃地，做好培訓(xùn)工作，才是根本出路。

那培訓(xùn)經(jīng)理如何才能不被蹂躪，或即便是被蹂躪，也可以選擇自己喜歡的姿勢(shì)呢？一方面，他要靠自己的專(zhuān)業(yè)度，對(duì)公司的忠誠(chéng)，取得了老總的信任，在老總面前說(shuō)話有分量，成為老板的心腹。你想想，人力資源部門(mén)是公司的核心部門(mén)，他不是心腹，誰(shuí)是心腹？那些該死的銷(xiāo)售總監(jiān)，動(dòng)不動(dòng)就造反，就跳槽，就給公司帶來(lái)大動(dòng)蕩，人力資源和財(cái)務(wù)，應(yīng)該是老總最結(jié)實(shí)的左膀右臂才對(duì)。另一方面他做事專(zhuān)業(yè)，真正有計(jì)劃，規(guī)劃了培訓(xùn)體系，和其他部門(mén)的經(jīng)理，共同討論出年度的培訓(xùn)計(jì)劃，然后在執(zhí)行中不斷地完善。最后，也是最關(guān)鍵的是，要懂公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，尤其是要懂核心業(yè)務(wù)。這樣在做培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，在安排具體的培訓(xùn)時(shí)，才可以和別的部門(mén)站在一個(gè)平臺(tái)上，才能靠專(zhuān)業(yè)，靠懂行，得到尊重，尤其是銷(xiāo)售部門(mén)的尊重。

銷(xiāo)售總監(jiān)體會(huì) 第10篇

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銷(xiāo)售費(fèi)用黑洞的危害

蠶食利潤(rùn)。利潤(rùn)最大化是企業(yè)追求的目標(biāo)，在邊際受益等于邊際支出這一點(diǎn)上利潤(rùn)達(dá)到最大化。營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的目標(biāo)就是要找到這一個(gè)最佳的配比點(diǎn)。然而，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的愿望有時(shí)候可能要落空，支出的增加大大快于受益的增加，將表現(xiàn)為銷(xiāo)售費(fèi)用對(duì)利潤(rùn)的無(wú)情蠶食。

腐蝕銷(xiāo)售組織肌體?！疤煜挛跷酰詾槔麃?lái)；天下攘攘，皆為利往”，營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)斗力是靠利益來(lái)凝聚的，這句話沒(méi)錯(cuò)。但當(dāng)銷(xiāo)售人員把銷(xiāo)售費(fèi)用當(dāng)成唐僧肉，巧取豪奪，銷(xiāo)售組織已經(jīng)談不上什么戰(zhàn)斗力了。

危及銷(xiāo)售總監(jiān)飯碗。銷(xiāo)售總監(jiān)（其他銷(xiāo)售人員也一樣）都有一個(gè)情結(jié)在里面，那就是：銷(xiāo)售總監(jiān)從來(lái)都是因?yàn)槿蝿?wù)超額完成而得到嘉獎(jiǎng)，從來(lái)都不會(huì)因?yàn)榛ㄥX(qián)少而得到嘉獎(jiǎng)。因此就養(yǎng)成了大手大腳花錢(qián)的習(xí)慣。殊不知，現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境已經(jīng)變化了，比如廣告費(fèi)，砸進(jìn)去幾百萬(wàn)，可能連泡都不會(huì)鼓一個(gè)，砸進(jìn)去幾千萬(wàn)，只能叫死水微瀾。在花錢(qián)不能辦成事的情況下，還是注重節(jié)流的好，否則自己的職業(yè)岌岌可危矣。

銷(xiāo)售費(fèi)用黑洞產(chǎn)生的原因

公司歷史原因

企業(yè)原始積累本身就帶著血和淚，尤其是民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)的快速成長(zhǎng)很大原因是因?yàn)橼s上了好時(shí)候，再加上靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，而這靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制很大程度上又是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新，比如：真正以市場(chǎng)為導(dǎo)向，銷(xiāo)售方式的靈活，充分向銷(xiāo)售人員授權(quán)，收入分配向銷(xiāo)售人員傾斜，在這種粗放式的營(yíng)銷(xiāo)管理方式下，極大地調(diào)動(dòng)了營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性，銷(xiāo)售收入急劇增加，企業(yè)也攫取了巨額財(cái)富。老板在巨額利潤(rùn)面前，也會(huì)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的灰色收入采取寬容的態(tài)度，睜一只眼，閉一只眼。在這樣的大環(huán)境下，營(yíng)銷(xiāo)人員不會(huì)約束自己的行為，反而會(huì)助長(zhǎng)這種行為向整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織蔓延。一旦這種風(fēng)氣形成，然而當(dāng)銷(xiāo)售形勢(shì)吃緊，老板想改都很困難，首先是公司銷(xiāo)售元老的反對(duì)，其次，是公司內(nèi)部長(zhǎng)期形成的潛規(guī)則的阻力。

營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)原因

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是為銷(xiāo)售收入負(fù)責(zé)的，很少有為利潤(rùn)負(fù)責(zé)的（里面的原因，其實(shí)值得高層管理人員思考）。因此，在銷(xiāo)售人員論功行賞時(shí)，銷(xiāo)售收入是重要的考核指標(biāo)甚至是唯一的考核指標(biāo)。其實(shí)，這本身也沒(méi)有錯(cuò)，要銷(xiāo)售人員對(duì)整個(gè)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)也不現(xiàn)實(shí)，畢竟還有很多影響利潤(rùn)的因素。但是，往往企業(yè)在銷(xiāo)售費(fèi)用上控制不嚴(yán)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)人員總會(huì)在預(yù)算外巧立名目，找一些理由，讓營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)簽字，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)也會(huì)本著“特事特辦”的原則把字簽了。字一簽，這筆錢(qián)就出去了。這筆款項(xiàng)的使用情況，效果如何，由于是預(yù)算外的項(xiàng)目，并沒(méi)有多少人跟蹤和負(fù)責(zé)。

內(nèi)部利益原因

追逐利潤(rùn)是企業(yè)存在的本質(zhì)。很多企業(yè)的財(cái)務(wù)制度本身就不健全，老板也不會(huì)把時(shí)間花在這個(gè)上面把財(cái)務(wù)制度理順，在他們的意識(shí)中，財(cái)務(wù)部門(mén)只不過(guò)是記賬部門(mén)，而且，財(cái)務(wù)這種混亂的局面可以幫助企業(yè)避開(kāi)一部分稅款，不必為規(guī)范企業(yè)而束縛了自己的手腳。但這樣一來(lái)，內(nèi)亂也就產(chǎn)生了。一方面，財(cái)務(wù)部門(mén)不僅是記賬部門(mén)，而且是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析部門(mén)，比如，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，單品的利潤(rùn)率，銷(xiāo)售凈利率，這些數(shù)據(jù)是規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用開(kāi)支重點(diǎn)，合理使用營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用開(kāi)支用度的依據(jù)。但是由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真，其作用將大打折扣。另一方面，財(cái)務(wù)制度不健全，存在很多漏洞，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用就從這些漏洞中不經(jīng)意間漏掉了。

如何堵住銷(xiāo)售費(fèi)用黑洞？

營(yíng)銷(xiāo)向精細(xì)化管理方向轉(zhuǎn)變

隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，大部分行業(yè)和企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，在這樣的形勢(shì)下，控制不合理的營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支，開(kāi)源節(jié)流已經(jīng)是勢(shì)在必行的了。粗放式的管理已經(jīng)不適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的要求，營(yíng)銷(xiāo)也一樣，需要向精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)的方向轉(zhuǎn)變。精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)著重于提高營(yíng)銷(xiāo)組織的效能，從銷(xiāo)售人員的配置，營(yíng)銷(xiāo)策略的執(zhí)行，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的控制上下功夫。精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)著力營(yíng)造這樣的營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)體系：以營(yíng)銷(xiāo)組織運(yùn)作為核心，以策劃?rùn)C(jī)構(gòu)、調(diào)研公司、廣告公司、媒體等為輔助，打造最堅(jiān)實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，使這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的人、組織都能發(fā)揮最大的作用。

加強(qiáng)銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算管理，建立預(yù)算外資金的審批和資金使用跟蹤制度

銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算是以銷(xiāo)售收入預(yù)算為基礎(chǔ)，通過(guò)分析銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售利潤(rùn)和銷(xiāo)售費(fèi)用的關(guān)系，力求實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售費(fèi)用的最有效使用。由于銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算在年初前就已經(jīng)確定，對(duì)來(lái)年的銷(xiāo)售用度做的規(guī)劃畢竟不能代表銷(xiāo)售費(fèi)用使用的實(shí)際情況，所以，銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算在編制上我們采用彈性的編制方法，以便于對(duì)預(yù)算指標(biāo)做一些調(diào)整。對(duì)于銷(xiāo)售費(fèi)用做臨時(shí)調(diào)整的資金我們稱(chēng)為預(yù)算外資金，也應(yīng)該把預(yù)算外資金納入銷(xiāo)售費(fèi)用管理體系。預(yù)算外資金的審批要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的程序，并規(guī)定審批額度和權(quán)限，同時(shí)建立誰(shuí)審批誰(shuí)負(fù)責(zé)的資金使用跟蹤制度。

建立銷(xiāo)售費(fèi)用管理制度

銷(xiāo)售費(fèi)用管理制度包括銷(xiāo)售人員報(bào)酬制度、差旅費(fèi)用管理制度、培訓(xùn)費(fèi)用管理制度、招待費(fèi)用管理制度、廣告費(fèi)用管理制度、公關(guān)費(fèi)用管理制度、折扣折讓制度、應(yīng)收賬款管理制度、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用管理制度、售后服務(wù)費(fèi)用管理制度等等。費(fèi)用政策被稱(chēng)為銷(xiāo)售人員的一大法寶，建立明晰的費(fèi)用制度，就是要確保銷(xiāo)售人員在使用這個(gè)法寶時(shí)不能走樣，給銷(xiāo)售人員頭上戴一個(gè)緊箍圈。

健全財(cái)務(wù)制度

如果財(cái)務(wù)部門(mén)淪落為記賬部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)說(shuō)，就只是一個(gè)報(bào)銷(xiāo)和走賬的工具而已。但形勢(shì)的發(fā)展要求提升財(cái)務(wù)部門(mén)職能，不僅做賬，而且要對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，因此需要逐漸健全財(cái)務(wù)制度。懂得財(cái)務(wù)不僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，作為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，同樣要對(duì)下面幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)特別敏感，重點(diǎn)監(jiān)控：

分析總體銷(xiāo)售形勢(shì)的指標(biāo)。如銷(xiāo)售利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率等等。

分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的指標(biāo)。如新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的比例、主打產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)率等等。

分析回款和存貨情況的指標(biāo)。如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等等。

分析銷(xiāo)售費(fèi)用的指標(biāo)。如銷(xiāo)售費(fèi)用率、銷(xiāo)售費(fèi)用增長(zhǎng)率等等。

設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員薪酬體系。