銷售總監(jiān)體會(huì) 第1篇
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t公司的趙總這幾天很是郁悶。年底大節(jié)迫在眉睫，為了打好節(jié)日這一仗，他有選擇性地走訪了一下市場，結(jié)果令他大失所望。
雖然產(chǎn)品依然暢銷，但員工的表現(xiàn)卻讓他大跌眼鏡。以往業(yè)績不好時(shí)，銷售人員總會(huì)說：“對(duì)手投入太大，我們力度不夠。”而真正的原因呢?不是競品干擾，而是自身修煉不夠。
事情要從半年多前的管理調(diào)整說起。
向外企學(xué)過程管理
t公司的品牌在國內(nèi)有一定的知名度。市場覆蓋全國17個(gè)省市，銷售人員100余人，年銷售額超過3億元。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，機(jī)構(gòu)越來越龐大，趙總意識(shí)到：為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，不能只關(guān)注銷售結(jié)果，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)外資大公司，加強(qiáng)銷售人員的過程考核。過程做好了，結(jié)果才會(huì)有保證。
于是，趙總與營銷高層反復(fù)討論，確立了一套過程考核管理機(jī)制，并在2006年3月開始正式實(shí)施：
成立監(jiān)察室，招聘6～8人，設(shè)經(jīng)理一名。按區(qū)域劃分，監(jiān)察室人員全部下到各個(gè)市場實(shí)地監(jiān)察，對(duì)銷售人員的過程進(jìn)行考核評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果不通報(bào)當(dāng)事人，直接向監(jiān)察室經(jīng)理匯報(bào)，監(jiān)察室經(jīng)理直接對(duì)營銷總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
設(shè)計(jì)一系列過程考核的報(bào)表，包括《銷售人員每日拜訪表》、《業(yè)務(wù)員周工作計(jì)劃》、《業(yè)務(wù)員周工作總結(jié)》、《競品表現(xiàn)及分析》、《業(yè)務(wù)員月工作計(jì)劃》、《業(yè)務(wù)員月工作總結(jié)》、《客戶庫存報(bào)表》。所有報(bào)表在每月月底營銷大會(huì)時(shí)一并帶回總公司，交到監(jiān)察室，由監(jiān)察室人員考評(píng)。
調(diào)整銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)：原來100％完成任務(wù)后，業(yè)績兌現(xiàn)5萬元／年?，F(xiàn)在兌現(xiàn)總額保持不變，從中拆出1萬元／年作為過程考核，其余4萬元／年不變，仍然是看銷售結(jié)果。公司希望通過這種調(diào)整，讓銷售人員對(duì)過程考核重視起來。
趙總對(duì)過程考核管理制度感覺良好：有現(xiàn)場監(jiān)控、有報(bào)表跟蹤、有薪酬刺激，還怕銷售人員過程做不好?
新制度施行初期，報(bào)表像雪片一樣飛向監(jiān)察辦公室；每月的營銷大會(huì)上，監(jiān)察室經(jīng)理都會(huì)找出過程做得好的和做得差的典型，當(dāng)眾表揚(yáng)和批評(píng)；更令趙總欣慰的是，監(jiān)察室還抓住了兩次大規(guī)模竄貨和亂價(jià)行為。雖然管理成本在增加，雖然銷售業(yè)績沒有改善，但趙總認(rèn)為過程管理需要時(shí)間才能見效果。
可是這次節(jié)前的深入走訪讓趙總大吃一驚：半年多了，市場表現(xiàn)并沒有絲毫改進(jìn)。難道監(jiān)察室的監(jiān)察結(jié)果不真實(shí)?過程考核怎么一點(diǎn)沒有改變過程呢?
過程考核走了樣
趙總很快就探究到了事實(shí)的真相。結(jié)果令他痛心：過程考核在朝一個(gè)畸形的方向發(fā)展。
■監(jiān)察室形同虛設(shè)，監(jiān)察人員已經(jīng)同銷售人員“打成一片”，雙方在過程考核問題上的目標(biāo)非常一致：共同應(yīng)付老板。
監(jiān)察人員每月只去幾個(gè)有限的區(qū)域，其他時(shí)間則躲在賓館里。月底總結(jié)時(shí)以點(diǎn)概面、以偏概全，拿出幾個(gè)半真半假的數(shù)據(jù)應(yīng)付老板。身為過程考核監(jiān)察人員，他們的工作過程卻無人監(jiān)察。
■過程考核報(bào)表更是在浪費(fèi)公司的管理費(fèi)用。平日里，銷售人員根本就不知道把報(bào)表撇到哪里去了，每月月底抱回幾十張報(bào)表在家里集中填寫，無論數(shù)據(jù)還是信息，全憑記憶，更多的則是胡編亂造。
■過程考核實(shí)行百分制，每月下來除非被逮到惡劣的竄貨行為，否則最差的也會(huì)得到90分，高的則會(huì)達(dá)到110分(有很多加分項(xiàng)目)，也就是說，到頭來大多數(shù)銷售人員在過程考核這一塊都會(huì)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)氐玫?000元～11000元／年的收入。過程考核已經(jīng)不再是一個(gè)考核指標(biāo)，不再是一個(gè)激勵(lì)政策，而變成了公司的“勞保品”。
可就是這樣，業(yè)務(wù)員還時(shí)常罵娘：“憑什么我的過程考核分值這么低?下個(gè)月我也不老老實(shí)實(shí)做了，做了也沒用。人家沒做什么的，憑幾個(gè)加分項(xiàng)倒得了110分呢!什么過程考核，就是作秀!”
南橘生北則為枳?
先進(jìn)企業(yè)的管理模式為什么在我們這里就走了樣?經(jīng)過深入細(xì)致的分析，趙總明白了癥結(jié)所在：
監(jiān)察室作為過程考核的職能部門，高度集權(quán)。但過程考核是一個(gè)實(shí)時(shí)監(jiān)控的過程，偌大的市場，僅憑幾個(gè)監(jiān)察室人員如何監(jiān)控到位?監(jiān)察人員并非業(yè)務(wù)出身，又沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，很難掌握好評(píng)判的尺度；更何況，監(jiān)察人員僅僅行使監(jiān)察職能，過程好壞、結(jié)果好壞與他們都沒有干系，所以難免不上心，甚至幫助銷售人員。
薪酬體系缺乏對(duì)過程考核的支撐力。營銷人員的薪酬體系中，有4萬元／年是考核銷售指標(biāo)的，只有1萬元／年考核過程的。而t公司指標(biāo)的剛性在全行業(yè)是出了名的，每季度下來銷售指標(biāo)沒有達(dá)標(biāo)的都要被淘汰。也就是說，結(jié)果指標(biāo)是生存指標(biāo)。而過程指標(biāo)是質(zhì)量指標(biāo)，當(dāng)生存都不能保證時(shí)，有誰還會(huì)關(guān)心質(zhì)量呢?試想一頭鹿被一匹狼窮追不合時(shí)，鹿還會(huì)考慮它的奔跑姿勢(shì)是否是規(guī)定動(dòng)作嗎?
過程考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、重點(diǎn)不突出。在銷售人員眼里，這種過程考核就等同于一堆沒用的表格。天天有填不完的表格，可即便填得再認(rèn)真、再漂亮，銷售指標(biāo)還是完不成。過程考核中，什么都是重點(diǎn)，什么細(xì)節(jié)都考核。可是，都是重點(diǎn)就相當(dāng)于沒有重點(diǎn)。過程考核從一開始就重點(diǎn)不突出、目標(biāo)不明確，缺乏指導(dǎo)性，沒有說服力。
過程考核缺乏結(jié)果評(píng)價(jià)。過程考核是對(duì)過程進(jìn)行考核，但同樣可以對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。而t公司的過程考核似乎只要把表格填好就代表過程做到位了，對(duì)一些過程指標(biāo)，如鋪市率、新品推廣、價(jià)格體系等卻沒有一個(gè)結(jié)果的評(píng)價(jià)。因?yàn)槿狈Y(jié)果評(píng)價(jià)，做好做差一個(gè)樣，業(yè)務(wù)員自然怎么省事怎么來，索性幾十張表格月底集中填。
過程考核要因地因時(shí)而異
于是，趙總又召開了高層會(huì)議，經(jīng)過反復(fù)討論，考慮到問題的敏感性，要盡量避免“爆炸式”的變革方式，以免造成員工士氣低落，引發(fā)員工對(duì)改革的強(qiáng)烈反對(duì)。于是，公司推出了一個(gè)階段性的過程考核改革方案：
■取消監(jiān)察室，過程考核變總公司集權(quán)考核為分公司分權(quán)考核，由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)。區(qū)域經(jīng)理的過程考評(píng)和實(shí)施工作則由營銷總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
■給出過程考核的具體標(biāo)準(zhǔn)：如陳列標(biāo)準(zhǔn)、鋪市率達(dá)標(biāo)率、導(dǎo)購員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、高效促銷標(biāo)準(zhǔn)等等。加強(qiáng)過程對(duì)結(jié)果的指導(dǎo)性，讓營銷人員相信：過程不是作秀，保證過程做到位，結(jié)果一定會(huì)到位。只有業(yè)務(wù)員從內(nèi)心認(rèn)可了過程考核的必要性，才會(huì)主動(dòng)關(guān)注過程中的細(xì)節(jié)；只有主動(dòng)關(guān)注細(xì)節(jié)，過程才能為結(jié)果服務(wù)。
■關(guān)注過程考核的結(jié)果評(píng)價(jià)。過程考核同樣有結(jié)果，要時(shí)時(shí)評(píng)價(jià)。能量化的要量化：如鋪市率、導(dǎo)購員培訓(xùn)考試分值等等；不能量化的要有各區(qū)域之間的橫向評(píng)比和比較。同時(shí)對(duì)結(jié)果也要回述過程：結(jié)果優(yōu)秀，要考究是哪些過程做得出色；結(jié)果不理想，更要檢查是哪些過程沒有做到位?？傊哼^程考核要注重結(jié)果；結(jié)果考核要追蹤過程。
■改革薪酬體系，不同層次確定不同的考核重點(diǎn)。績效考核要有層次性，對(duì)于區(qū)域經(jīng)理，重點(diǎn)考核銷售額指標(biāo)；對(duì)銷售人員，除了銷售額之外，更要考核新品推廣、產(chǎn)品鋪貨率指標(biāo)――這兩項(xiàng)指標(biāo)是新品大規(guī)模上市的重中之重。
銷售總監(jiān)體會(huì) 第2篇
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市場占有率和利潤率是兩個(gè)不同的概念，市場占有率是指本品牌產(chǎn)品一定時(shí)間在產(chǎn)業(yè)總體市場銷售量的百分比率；銷售利潤率是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)的營銷額利潤減去銷售成本的比率。市場占有率和銷售利潤率是相互聯(lián)系的，市場占有率提高，利潤率也隨之提高。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，市場占有率的領(lǐng)先者采用擴(kuò)大市場占有率的戰(zhàn)略來提高其利潤率。上世紀(jì)八十年代，美國有學(xué)者就市場占有率和利潤率的關(guān)系做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在食品行業(yè)，某世界級(jí)的品牌其市場占有率增加1個(gè)百分點(diǎn)，其銷售利潤就增加6000萬美元，另外一份對(duì)制造業(yè)數(shù)百個(gè)企業(yè)的調(diào)查中，企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈中和利潤率有關(guān)的最重要因素中，市場占有率和技術(shù)含量均在其列，當(dāng)市場占有率超過40%，投資回報(bào)率可達(dá)30%左右，其投資利潤率是市場占有率在10%以下企業(yè)的三倍。很長時(shí)期，國際大公司的市場戰(zhàn)略都定位在市場占有率，希冀通過市場占有率的提高獲更大利潤。
但在市場的實(shí)際競爭中，由于過度的競爭，市場擴(kuò)張難度增大，營銷費(fèi)用增加超過了營銷規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性所帶來的成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)甚至為追市場占有率而犧牲利潤，導(dǎo)致市場占有率和銷售利潤率并不成正比。二者的關(guān)系平衡難倒不少營銷大員，成為營銷總監(jiān)常見的“兩難選擇”。
作者任營銷總監(jiān)多年，一度深信市場占有率，注重營銷規(guī)模效益，并以強(qiáng)力不斷的品牌價(jià)值整合造勢(shì)驅(qū)動(dòng)市場，為此三年把銷量做到全行業(yè)第1。這個(gè)數(shù)字和業(yè)績令人羨慕，但仔細(xì)盤點(diǎn)卻發(fā)現(xiàn)銷售費(fèi)用也高昂，廣告促銷費(fèi)占銷售額的9%，而年初的合理預(yù)算是5%，超支的4%意味增加公司銷售成本800萬元，當(dāng)然從銷售額的角度看，增加800萬的市場推廣費(fèi)用獲得行業(yè)第一，創(chuàng)造了近1300萬元的利潤也是不錯(cuò)的。但作者多次深思，如果將推廣費(fèi)控制原定5%而又達(dá)到年?duì)I銷額，豈不多創(chuàng)造800萬的凈利。作者認(rèn)為：
一、營銷總監(jiān)要有強(qiáng)烈的成本和利潤當(dāng)觀念：深諳“利潤是公司的生命”，在營銷總監(jiān)的戰(zhàn)略實(shí)施和監(jiān)控中，要突出“利潤為王”的觀念，形成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的營銷理念。、
二、謹(jǐn)慎精確的成本與利潤控制藝術(shù)：但很多公司只是在營銷方案的制定時(shí)提及成本與利潤控制。作者認(rèn)為，營銷總監(jiān)應(yīng)在每一個(gè)目標(biāo)實(shí)施周期中，具有謹(jǐn)慎精確的成本與利潤控制的藝術(shù)。具體做法為：
1、營銷本部設(shè)立營銷成本會(huì)計(jì)，對(duì)每一個(gè)客戶建立專項(xiàng)營銷成本指標(biāo)控制檔案，對(duì)其每次貿(mào)易的貿(mào)易額、貿(mào)易成本與利潤都能通過營銷成本指標(biāo)控制表及時(shí)體現(xiàn)出來。很多公司以人員繁冗而沒有意識(shí)到這一崗位的重要，而改用公司財(cái)務(wù)中心的會(huì)計(jì)兼任，但公司財(cái)務(wù)中心會(huì)計(jì)事務(wù)繁多和非行政直屬關(guān)系，對(duì)每個(gè)客戶的單次貿(mào)易額、成本與利潤都不能及時(shí)體現(xiàn)出來，導(dǎo)致信息滯后。
2、營銷總監(jiān)要將客戶的每一次貿(mào)易營銷成本與利潤指標(biāo)控制表，定期發(fā)給區(qū)域經(jīng)理，讓營銷總部和營銷區(qū)域有一個(gè)營銷成本與利潤指標(biāo)控制的對(duì)接，形成在公司內(nèi)部營銷運(yùn)營鏈對(duì)營銷成本與利潤指標(biāo)有清晰的控制。
3、營銷成本與利潤指標(biāo)控制表必須全面，及時(shí)，真實(shí)，是結(jié)合該目標(biāo)市場的年度貿(mào)易額及各項(xiàng)營銷成本制定，應(yīng)設(shè)立營銷成本與利潤指標(biāo)的“最低指數(shù)報(bào)警線”欄目，一旦發(fā)現(xiàn)越過“最低指數(shù)報(bào)警線”，就要堅(jiān)決調(diào)整該目標(biāo)市場方案。并隨著營銷方案的變化而及時(shí)修正之。
4、通過營銷成本與利潤指標(biāo)控制表，營銷總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理可清晰了解自全面的客戶的真實(shí)狀況，便于區(qū)分重點(diǎn)客戶，次重點(diǎn)客戶，非重點(diǎn)客戶。有效地制定相應(yīng)的客戶服務(wù)制度。
三、利潤為主的市場博弈：在營銷實(shí)踐中，作者崇尚的是利潤為主的市場博弈，這可體現(xiàn)營銷總監(jiān)真正的大智慧：運(yùn)籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤；你用一元錢就能實(shí)現(xiàn)別人花十元錢才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，該是何等的灑脫和聰慧。那么如何運(yùn)籌帷幄，洞察千里，四兩搏千斤呢？
1、年度營銷方案的科學(xué)設(shè)定： 營銷總監(jiān)制定營銷戰(zhàn)略方案應(yīng)有四個(gè)指標(biāo)：
一是品牌知名度和美譽(yù)度的增長指標(biāo)，二是營銷任務(wù)額，三是銷售利潤指標(biāo)，四是營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)指標(biāo)。它們是相互關(guān)聯(lián)的：品牌知名度和美譽(yù)度的增長有利于營銷任務(wù)的完成和營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)。而即定營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)指標(biāo)和營銷任務(wù)的完成，而又不超過即定的營銷成本，有助于銷售利潤的提高和品牌知名度和美譽(yù)度增長。營銷總監(jiān)應(yīng)系統(tǒng)，辨證看待四項(xiàng)指標(biāo)，科學(xué)平衡處理之。據(jù)作者了解，不少企業(yè)的營銷戰(zhàn)略方案僅有粗泛的營銷任務(wù)額和銷售利潤兩項(xiàng)指標(biāo)，而對(duì)這兩項(xiàng)指標(biāo)的完成，也只限于計(jì)劃的分解，但對(duì)二者之間的辯證關(guān)系和在實(shí)際營銷過程中，因營銷環(huán)境的變化導(dǎo)致二者關(guān)系變化缺乏補(bǔ)救措施。例如，營銷方案即定該年度每月1000萬的銷售額，實(shí)現(xiàn)70萬的凈利潤，但真正運(yùn)作時(shí)銷售額只700萬，凈利潤40萬，應(yīng)對(duì)的補(bǔ)救措施是什么？
是加大市場促銷力保證銷售額？
是注重凈利潤，而不必過多注重銷售額？
如何提升凈利潤？
是減營銷成本？改變產(chǎn)品組合？
是給予相應(yīng)投入，通過市場占有率提高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)銷售利潤率的同步提高？
是根據(jù)公司現(xiàn)狀前市場變化調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)？
這些都必須要在年度營銷方案制定時(shí)充分考慮制定下來，并要有準(zhǔn)確的量化指標(biāo)。否則一旦發(fā)生變化將會(huì)手足無措，做出急功近利的選擇。作者的觀點(diǎn)是：當(dāng)營銷任務(wù)額和銷售利潤兩項(xiàng)指因環(huán)境變化而發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)注重凈利潤而不必過多注重銷售額？因?yàn)闋I銷任務(wù)額制定的目的是實(shí)現(xiàn)利潤，如果提升凈利潤完成利潤指標(biāo)，營銷任務(wù)達(dá)不到也不足惜。
2、產(chǎn)品與市場的組合營銷：產(chǎn)品是公司完成營銷任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)的武器，營銷總監(jiān)如何藝術(shù)地運(yùn)用產(chǎn)品的組合營銷呢？在于巧妙了解每個(gè)產(chǎn)品的成本、利潤并以此為組合開展?fàn)I銷?？山梃b美國波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（ppm）：
明星產(chǎn)品（新增長盈利的產(chǎn)品）
問題產(chǎn)品（屬衰退的產(chǎn)品）
現(xiàn)金母牛(資金流量大，保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品) 瘦狗產(chǎn)品（己過成熟期的產(chǎn)品）
按美國波士頓咨詢公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合分析法（ppm）分析：最佳產(chǎn)品組合是：1.迅速淘汰“問題產(chǎn)品”，2.讓“明星產(chǎn)品”轉(zhuǎn)化成“現(xiàn)金母?！?，保證“現(xiàn)金母牛”不受沖擊，3.適當(dāng)保留“瘦狗產(chǎn)品”，作為打價(jià)格戰(zhàn)攻擊對(duì)手的武器和成為“現(xiàn)金母牛”的擋火墻。
本公司如果只有單系產(chǎn)品的，應(yīng)根據(jù)本公司和市場實(shí)際情況，以單系產(chǎn)品的各型號(hào)產(chǎn)品的成本與利潤關(guān)系進(jìn)行組合，或根據(jù)市場前景開發(fā)新產(chǎn)品，創(chuàng)造新的現(xiàn)金母牛和明星。本公司如果有多項(xiàng)產(chǎn)品，應(yīng)根據(jù)市場情況按“明星產(chǎn)品”“問題產(chǎn)品”“現(xiàn)金母牛”“瘦狗產(chǎn)品”“進(jìn)行產(chǎn)品組合。
其次、根據(jù)市場實(shí)際實(shí)行大區(qū)域市場組合營銷，在多年的營銷實(shí)踐中，作者總結(jié)出“三三合一”的市場博弈戰(zhàn)略。
“一”是從一個(gè)系統(tǒng)整合的角度把各分散的市場歸作為一個(gè)市場。從宏觀戰(zhàn)略角度看，全國無數(shù)的市場可以整合為公司的一個(gè)市場，一個(gè)大區(qū)市場可以由無數(shù)的小區(qū)域的市場整合而成?！叭笔菫榱巳 耙弧笔袌鲈谫Y源配置，兵力布署、攻防角度、進(jìn)退速度、克敵主次等方式選擇上，均圍繞一分為三的比例來展開，通過“一分為三”、“三三合一”的運(yùn)作，最終實(shí)現(xiàn)奪取“一”個(gè)市場的目的。如何選擇三個(gè)目標(biāo)市場，應(yīng)根據(jù)其市場潛力？我方品牌在目標(biāo)市場的優(yōu)劣？對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)分析？網(wǎng)絡(luò)的合理布局？進(jìn)入市場的大小阻力與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)系來綜合考慮。作者把全局市場“一分為三”：
第一板塊是“利潤板塊”，它給公司回報(bào)大，我方在本板塊占競爭優(yōu)勢(shì)，是本公司重點(diǎn)市場，應(yīng)給予的市場投入占總量的40%，回報(bào)效益占總量50%以上。
第二板塊是“競爭板塊”，有巨大利潤和發(fā)展?jié)摿?，敵我雙方在這板塊勢(shì)均力敵，市場最后歸屬不明確，公司投入資源是總量的50%，目的使其從“第二板塊”過渡“第一板塊”。
第三板塊是“側(cè)擊板塊”，這是競爭對(duì)手的高利潤板塊，本公司在這個(gè)市場處非優(yōu)勢(shì)，公司在這個(gè)板塊投入資源是總量的10%，起到牽制、消耗對(duì)手有生力量的作用。（全文詳見《銷售與市場》雜志2000年12期）
3、市場價(jià)格戰(zhàn)的博弈：采用一高一低組合戰(zhàn)術(shù)，以一低端價(jià)格和一高端價(jià)格產(chǎn)品組合挑戰(zhàn)對(duì)手。公司實(shí)行全面低成本戰(zhàn)略（不是降低某項(xiàng)運(yùn)營費(fèi)用）后的低端產(chǎn)品，以更有優(yōu)勢(shì)的低端價(jià)格入市，直接抵消對(duì)方產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)；同步大力度切入高端產(chǎn)品，通過高端產(chǎn)品的利潤彌補(bǔ)低端產(chǎn)品的讓利。
這個(gè)產(chǎn)品組合方案在博弈理論上是可行的。能否成功須具備這樣的條件：一是有一個(gè)全面低成本的產(chǎn)品，單在營銷鏈中硬性降價(jià)打價(jià)格戰(zhàn)是得不償失，因?yàn)槟憬祪r(jià)的產(chǎn)品并不是全面低成本，所以你的利潤己流失了；二是有一個(gè)相當(dāng)賣點(diǎn)的產(chǎn)品（獨(dú)具一格的產(chǎn)品），能通過獨(dú)具一格產(chǎn)生溢值，而這個(gè)溢值的寬幅必須將低端產(chǎn)品的降幅利潤彌補(bǔ)回來。當(dāng)這兩個(gè)因素都具備了，才可以實(shí)施這種策略。
在實(shí)施中，企業(yè)營銷力的重點(diǎn)要放在高端產(chǎn)品上，只有高端產(chǎn)品上量，才能完成組合產(chǎn)品的利潤。而高端產(chǎn)品銷量上揚(yáng)，企業(yè)獲得新的制高點(diǎn)，可封殺對(duì)手下一輪價(jià)格戰(zhàn)。
銷售總監(jiān)體會(huì) 第3篇
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1， 督促銷售人員的工作；
2， 銷售計(jì)劃的制定；
3， 定期的銷售總結(jié)；
4， 銷售團(tuán)隊(duì)的管理；
5， 每月每位銷售人員的績效考核的評(píng)定：
a,開發(fā)客戶的數(shù)量；
b,拜訪客戶的數(shù)量；
c,客戶的跟進(jìn)；
d, 銷售指標(biāo)的完成；
6, 銷售人員的計(jì)劃及總結(jié)；
7, 上下級(jí)的溝通、
8, 制定不定期的沙龍活動(dòng)、
7， 銷售人員的素質(zhì)和專業(yè)培訓(xùn)。
8， 銷售策略的運(yùn)用；
9， 對(duì)于反對(duì)意見的處理；
10， 潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護(hù)等．
銷售總監(jiān)的工作計(jì)劃：
第一.督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會(huì)有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時(shí)候，我們就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢(shì)，從而來彌補(bǔ)其不足之處。
如果銷售人員實(shí)在沒有什么潛力可以發(fā)掘，可以進(jìn)行相對(duì)的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)。
銷售總監(jiān)需要督促的方面有：
1.參與制定公司的銷售戰(zhàn)略、具體銷售計(jì)劃和進(jìn)行銷售預(yù)測。
2.組織與管理銷售團(tuán)隊(duì)，完成公司銷售目標(biāo)。
3.控制銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用、銷售范圍與銷售目標(biāo)的平衡發(fā)展。
4.招募、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核下屬員工，以及協(xié)助下屬員工完成下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)。
5.收集各種市場信息，并及時(shí)反饋給上級(jí)與其他有關(guān)部門。
6.參與制定和改進(jìn)銷售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應(yīng)市場的發(fā)展。
7.發(fā)展與協(xié)同企業(yè)和合作伙伴關(guān)系，如與渠道商的關(guān)系。
8.協(xié)助上級(jí)做好市場危機(jī)公關(guān)處理。
9.協(xié)助制定公司項(xiàng)目和公司品牌推廣方案，并監(jiān)督執(zhí)行
10.妥當(dāng)處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪．
第二.銷售業(yè)績的制定：
銷售業(yè)績的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，以及公司課程種類劃分。當(dāng)然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應(yīng)該以公司為一個(gè)基準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)際的預(yù)估。
隨后要做的事情就是落實(shí)到每一個(gè)銷售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個(gè)銷售人員日銷售業(yè)績應(yīng)該是多少，周銷售業(yè)績是多少，從而完成公司下達(dá)的月銷售業(yè)績。最終完成每年的銷售指標(biāo)。
第三.銷售計(jì)劃的制定：
制定一份很好的銷售計(jì)劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。當(dāng)然銷售計(jì)劃也是要根據(jù)實(shí)際情況而制定的。銷售計(jì)劃的依據(jù)其實(shí)就是以銷售業(yè)績?yōu)橐粋€(gè)基準(zhǔn)，進(jìn)行不同策略的跟進(jìn)?，F(xiàn)在，銷售計(jì)劃可以分下面這幾個(gè)方面進(jìn)行：
1． 分區(qū)域進(jìn)行
2． 銷售活動(dòng)的制定
3． 大客戶的開發(fā)以及維護(hù)
4． 潛在客戶的開發(fā)工作
5． 應(yīng)收帳款的回收問題
6． 問題處理意見等。
第四.定期的銷售總結(jié)：
銷售總結(jié)工作是需要和銷售計(jì)劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷售總結(jié)主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時(shí)間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會(huì)碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對(duì)，看看自己在銷售過程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。
定期的銷售總結(jié)同時(shí)也是銷售總監(jiān)與銷售人員的交流溝通的好機(jī)會(huì)。能知道銷售團(tuán)隊(duì)里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便可以給予他們幫助，從而使整個(gè)銷售過程順利進(jìn)行。
銷售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)項(xiàng)目的信息。我們不打無準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。
第五.銷售團(tuán)隊(duì)的管理：
銷售團(tuán)隊(duì)的管理可以說是一個(gè)學(xué)問，也是公共關(guān)系的一個(gè)重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨(dú)一個(gè)銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷售團(tuán)隊(duì)。
在所有銷售團(tuán)隊(duì)里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個(gè)基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢(shì)，是其感覺這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺加入我們的銷售團(tuán)隊(duì)就像加入了一個(gè)溫馨的大家庭中間，我們共同創(chuàng)造一個(gè)很好的企業(yè)文化。每一個(gè)人員都會(huì)喜歡自己的工作。
現(xiàn)在的銷售人員不是過去的簡單的找工作，而是會(huì)分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團(tuán)隊(duì)的管理也是至關(guān)重要的。也是起決定性作用的。設(shè)想銷售部門的每一個(gè)銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那么還會(huì)有公司文化，公司形象嗎？
第六.績效考核的評(píng)定：
績效考核的評(píng)定雖然比較繁瑣，但是勢(shì)在必行。對(duì)于很好的完成銷售指標(biāo)，績效考核是一個(gè)比較直接的數(shù)據(jù)?？冃Э己吮泶笾碌膬?nèi)容包括：
1． 原本計(jì)劃的銷售指標(biāo)
2． 實(shí)際完成銷量
3． 開發(fā)新客戶數(shù)量
4． 現(xiàn)有客戶的拜訪數(shù)量
5． 電話銷售拜訪數(shù)量
6． 周定單數(shù)量
7． 增長率
8． 新增開發(fā)客戶數(shù)量
9． 丟失客戶數(shù)量
10． 銷售人員的行為紀(jì)律
11． 工作計(jì)劃、匯報(bào)完成率
12． 需求資源客戶的回復(fù)工作情況
第七.上下級(jí)的溝通：
銷售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據(jù)公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實(shí)到每一位銷售人員的身上。在接受任務(wù)的同時(shí)，也可以反應(yīng)一下銷售人員所遇到的實(shí)際困難。
2、組織研究、擬定市場營銷、市場開發(fā)等方面的發(fā)展規(guī)劃；
3、組織編制年度營銷計(jì)劃及營銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤指標(biāo)等計(jì)劃；
4、制訂營銷實(shí)施方案，通過各種市場推廣手段完成公司的營銷目標(biāo)；
5、負(fù)責(zé)組織在編制范圍內(nèi)對(duì)所屬部門的營銷業(yè)務(wù)人員進(jìn)行聘用、考核、調(diào)配、晉升、懲罰和解聘；
6、組織編制并按時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)營銷合同簽訂、履行情況及指標(biāo)完成情況；
7、組織對(duì)營銷業(yè)務(wù)員業(yè)績檔案的建立，定期組織對(duì)營銷人員業(yè)績考核和專業(yè)培訓(xùn)；
8、組織搜集和匯報(bào)市場銷售信息、用戶的反饋信息、市場發(fā)展趨勢(shì)信息等；
9、負(fù)責(zé)組織、推行、檢查和落實(shí)營銷部門銷售統(tǒng)計(jì)工作及統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)核算工作的規(guī)范管理工作；
第八.銷售專員的培訓(xùn)：
銷售專員培訓(xùn)的主要作用在于：
1． 提升公司整體形象
2． 提升銷售人員的銷售水平
銷售總監(jiān)體會(huì) 第4篇
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作為銷售總監(jiān)，為了我使公司的各方面的工作順利進(jìn)行，必須做出工作計(jì)劃。下面小編給大家整理的營銷總監(jiān)工作計(jì)劃范文模板，但愿對(duì)你有借鑒作用!
營銷總監(jiān)工作計(jì)劃范文1一、綜述：作為任何一個(gè)以營利為目的的單位來說——只有銷售部才是的贏利單位，其它的都部門均為成本單位。而我們公司的銷售部充其量也只能算是銷貨部，以目前家具市場的競爭激烈程度來看，銷售部必需升級(jí)，從被動(dòng)銷售升級(jí)為有科學(xué)計(jì)劃、有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、有量化考核的主動(dòng)銷售。
二、銷售隊(duì)伍的建設(shè)：用人所長無不用之人，用人所短無可用之人。將現(xiàn)有員工進(jìn)行重組，老員工是我們的財(cái)富，他們對(duì)客戶熟悉、對(duì)本廠的運(yùn)作流程熟悉、對(duì)市場也有一定的了解，能較好的減少架構(gòu)改革對(duì)客戶的影響，只需按照公司計(jì)劃的架構(gòu)重組、劃分各職權(quán)即可。重要的是制定可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)或要求，讓他們知道主動(dòng)銷售的方法和技巧。同時(shí)做好相關(guān)人員的招募、培訓(xùn)、篩選、儲(chǔ)備工作;
三、銷售部門的職能：
1、進(jìn)行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作;
2、分析市場狀況、需求分析，正確作出市場銷售預(yù)測，為庫存生產(chǎn)提供科學(xué)的依據(jù);
3、制定月、季、年度銷售計(jì)劃，計(jì)劃的參考依據(jù)為今年和去年的同期銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù);
4、匯總市場信息，提報(bào)產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議
5、把握重點(diǎn)客戶，控制產(chǎn)品的銷售動(dòng)態(tài);
6、營銷網(wǎng)絡(luò)的開拓與合理布局;
7、建立、完善各級(jí)客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通;
8、潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護(hù);
9、配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門作好推廣促銷活動(dòng);
10、按照推廣計(jì)劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的設(shè)計(jì)、發(fā)放;
四、關(guān)于品牌：“英__”品牌建立時(shí)間較久，有一定的先入為主的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)擴(kuò)大。另外的獨(dú)立品牌要做出差異化，在產(chǎn)品風(fēng)格、裝修氛圍和受眾方面要有準(zhǔn)確的定位。差異化體現(xiàn)在產(chǎn)品、裝飾、飾品等方面，產(chǎn)品方面就包括了材料、結(jié)構(gòu)、元素等，我們不光要學(xué)習(xí)，還要超越。
五、渠道管理：由原來的散貨向?qū)Ｙu升級(jí)，這也是這次改革的主要目的，充分利用現(xiàn)有的客戶資料，優(yōu)化經(jīng)銷商的構(gòu)成，從夫妻店、個(gè)體戶向集體單位、集團(tuán)單位升級(jí)，慢慢向地區(qū)、省、市總經(jīng)銷發(fā)展。這并不遙遠(yuǎn)，只要我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)經(jīng)得起客戶的檢驗(yàn)，做深層次的溝通，自然會(huì)有大客戶感興趣。有賺錢的機(jī)會(huì)，就會(huì)有發(fā)現(xiàn)它的人，問題是我們要把機(jī)會(huì)準(zhǔn)備好。
六、信息管理和利用：現(xiàn)在有兩千多家(外商八百多家)經(jīng)銷商、家具賣場、商場的聯(lián)系信息，因職權(quán)不明，還沒能好好的劃分利用。另有全國各區(qū)域人口、經(jīng)濟(jì)資料統(tǒng)計(jì)、全國百強(qiáng)縣排名等。還有網(wǎng)上收集的賣場招商信息、主動(dòng)聯(lián)系有專賣意向的客戶資料等。這些都是做市場的珍貴資料，由于銷售部被動(dòng)等客的慣性思維和領(lǐng)導(dǎo)層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準(zhǔn)的確定目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶。
七、關(guān)于傳播：報(bào)刊媒體方面目前非常弱，只有廣州家具報(bào)一家在做，而且可以贈(zèng)送的軟文也沒有做，浪費(fèi)。另外，通過博客的推廣，有些家具類報(bào)社近期有一些文章見報(bào)，對(duì)品牌的建設(shè)有一定的推動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)上的傳播由于近段時(shí)間一直持續(xù)的做推廣，起到了較好的效果，__家具論壇有四個(gè)廣告位在宣傳，該論壇注冊(cè)人數(shù)二十多萬。其它網(wǎng)站也互換了三個(gè)廣告已經(jīng)，另外在搜狐的家具博客瀏覽人數(shù)已達(dá)四萬多人，搜房網(wǎng)博客三萬多人次，常有文章被推薦到頭版。本公司網(wǎng)站的瀏覽量已達(dá)到了近兩萬人次，還有其它十來個(gè)在做推廣的平臺(tái)流量沒統(tǒng)計(jì)，總量當(dāng)在二十萬左右。當(dāng)然，客戶看了不一定就能轉(zhuǎn)化成購買，推廣的目的是讓更多的人知道我們的品牌，形成口碑。由于沒有其它的宣傳途徑，所以網(wǎng)絡(luò)宣傳還是要加大力度。
八、關(guān)于經(jīng)銷商：目前對(duì)經(jīng)銷商或?qū)Ｙu店基本沒有策略上的支持，除了給特價(jià)外沒有其它的方法，經(jīng)銷商基本上處于獨(dú)自應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)，談不上什么忠誠。幫助經(jīng)銷商、專賣店制定銷售(促銷)計(jì)劃是廠家應(yīng)做的支持和扶助。這樣才能增加經(jīng)銷商和廠家之間的感情，以后一定要完善起來。各地的促銷策略和廣告方法主要有：商場外：當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、電視臺(tái)走字、短信群發(fā)、小區(qū)派發(fā)促銷資料、dm直郵、小區(qū)電梯廣告、電臺(tái)廣告、夾報(bào)等;商場內(nèi)：_展架、地貼、通道吊旗、玻璃貼、資料海報(bào)夾、商場燈箱噴繪、中庭吊幅等;還有店內(nèi)的吊旗、展架、海報(bào)、促銷標(biāo)簽、宣傳單頁等。淡季有淡季的銷售方案，旺季有旺季的促銷活動(dòng)，不是所有的方案都要廠家出費(fèi)用的，經(jīng)銷商想要的是一個(gè)可行的參考計(jì)劃，因?yàn)槟壳拔覀兊慕?jīng)銷商的文化水平普遍不高。雖然目前眾多的散戶并不適合這些，但僅有的幾家專賣店我們并沒有給予這方面的支持。做了，一方面是給經(jīng)銷商以信心，還有口碑(比如有別的想做我們品牌的經(jīng)銷商去我們現(xiàn)在的專賣店去考察，我們希望現(xiàn)有經(jīng)銷商怎么說呢?除了發(fā)貨收款，我們幾乎什么都沒做!)另一方面是為我們以后更大面積的開設(shè)專賣店總結(jié)促銷、推廣的經(jīng)驗(yàn)。
九、企業(yè)文化：企業(yè)文化和銷售有關(guān)系嗎?關(guān)系太大了，因?yàn)殇N售是窗口，直接面對(duì)客戶，要建立建全系統(tǒng)的企業(yè)文化，統(tǒng)一對(duì)外宣傳口徑，給客戶的感覺是：公司管理是規(guī)范的，是一個(gè)團(tuán)體，是積極發(fā)展中的企業(yè)，增加客戶信心。同時(shí)，企業(yè)文化對(duì)整個(gè)公司的每一個(gè)人都是有著重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企業(yè)文化才是根本，公司沒有給他們看到一個(gè)美好的未來、沒有好的愿景，也沒有娛樂設(shè)施和學(xué)習(xí)的場所。他們不快樂，肯定留不住人。把企業(yè)的企字上面的人拿掉還有什么?
十、關(guān)于生產(chǎn)：從來公司一年多的時(shí)間里，就存在的欠貨問題，到目前，銷售的總量沒增加，還發(fā)生了開完展會(huì)專賣店意向客戶無法跟蹤落實(shí)的窘迫狀況，因?yàn)槲覀冏霾怀鰜恚敲磪⒓诱箷?huì)的目的是什么呢?現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)制定了解決的方案，希望能有效。我要說的是oem，由于管理方面等原因，這一能有效提升生產(chǎn)力的辦法一直沒能好好的利用。建議請(qǐng)這方面的人才，建立一套完整的oem管理體制。宜家自己沒有一個(gè)廠，能做到世界第一，這方面可以學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，沒有實(shí)踐的理論是空洞的，沒有理論的實(shí)踐是盲目的，接下來的工作就是加大實(shí)踐力度。公司確定銷售期望(目標(biāo))、制定戰(zhàn)略方向，然后銷售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理要下市場調(diào)研，到各個(gè)區(qū)域市場跑客戶、走終端、看產(chǎn)品、查競品，了解行情，熟悉各個(gè)區(qū)域的差別，計(jì)劃能夠達(dá)到的目標(biāo)，制定可行的下一步運(yùn)作方案。
營銷總監(jiān)工作計(jì)劃范文21.每天必須看的報(bào)表(合同日?qǐng)?bào)、回籠日?qǐng)?bào)、在外貨款及各區(qū)域總監(jiān)、銷售公司工作匯報(bào)等)。
2.落實(shí)重大項(xiàng)目投標(biāo)方案。
3.了解并檢查重點(diǎn)合同執(zhí)行情況。
4.跟蹤并落實(shí)大額貨款清欠和資金回籠。
5.了解每個(gè)區(qū)域總監(jiān)工作情況并進(jìn)行相應(yīng)的溝通。
6.接待到公司考察的客戶。
7.分析主要原材料價(jià)格情況及走勢(shì)。
8.審核銷售合同。
9.審核銷售相關(guān)費(fèi)用。
10.對(duì)駐外銷售員工作進(jìn)行抽查及考紀(jì)。
11.總結(jié)自己一天的任務(wù)完成情況。
12.及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)銷售工作。
13.考慮明天應(yīng)該做的主要工作。
14.閱讀有用的報(bào)紙或相關(guān)信息資料。
銷售總監(jiān)每周要做的事
1.召開商務(wù)主管及部門經(jīng)理會(huì)議，檢查上周工作，落實(shí)本周工作重點(diǎn)。
2.召開項(xiàng)目專題分析會(huì)，落實(shí)重點(diǎn)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度及方案。
3.參加公司每周的生產(chǎn)調(diào)度會(huì)。
4.主持召開重點(diǎn)合同評(píng)審會(huì)。
5.與下屬部門負(fù)責(zé)人和區(qū)域總監(jiān)交流一次工作。
6.與公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)人交流一次工作心得。
7.與部分銷售公司負(fù)責(zé)人和銷售骨干交流一次。
8.向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)一次工作。
9.及時(shí)處理客戶投訴。
10.至少電話拜訪3個(gè)主要客戶。
11.整理自己的文件、電子郵件和書柜。
12.進(jìn)行一次自我總結(jié)。
13.制訂下一周的工作計(jì)劃。
14.看一本管理雜志或和自己從事的產(chǎn)品相關(guān)的專業(yè)技術(shù)雜志以及銷售管理的雜志。
銷售總監(jiān)每月要做的事
1.上報(bào)月度工作計(jì)劃書。
2.對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行月度考核。
3.對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)貨款、重點(diǎn)合同等進(jìn)行總結(jié)梳理，不足的提出改進(jìn)方案。
4.協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)召開月度銷售工作總結(jié)分析會(huì)并落實(shí)下月工作計(jì)劃。
5.為區(qū)域總監(jiān)、銷售公司召開技術(shù)交流會(huì)提供支持。
6.召集相關(guān)人員分析公司在外貨款,對(duì)貨款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估.
7.針對(duì)外部市場的意見、建議和投訴，分析不足，落實(shí)整改措施。
8.表揚(yáng)一名骨干。
9.月度工作總結(jié)。
10.與公司分管副總裁、總裁溝通和交流一次。
11.自我考核一次。
12.閱讀一本管理、銷售等書籍。
13.查閱一些和工作相關(guān)的產(chǎn)品、技術(shù)、營銷等技術(shù)資料。
14.總結(jié)或提練一個(gè)經(jīng)典的銷售案例用于交流或推廣。
15.向公司技術(shù)部門提供市場新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝信息。
16.至少赴區(qū)域市場調(diào)研工作一周。
銷售總監(jiān)每季度要做的事
1.檢查各項(xiàng)指標(biāo)考核情況。
2.檢查重點(diǎn)項(xiàng)目開發(fā)情況。
3.重點(diǎn)關(guān)注銷售新人的成長情況。
4.召開一次銷售人員座談會(huì)。
5.對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)行總結(jié)，形成階段性案例分析報(bào)告。
6.表揚(yáng)一批營銷能手。
7.向總裁匯報(bào)一次工作。
8.協(xié)助公司分管副總裁召集市場分析會(huì)。
9.對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及市場競爭情況進(jìn)行分析研究，并提供分析研究報(bào)告供公司決策。
銷售總監(jiān)每半年必須做的事
1.半年度工作總結(jié)。
2.為部分銷售員創(chuàng)造一次系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)(如禮儀、談判、客戶拜訪等)。
3.對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行半年度梳理，提出改進(jìn)方案。
4.制訂來年度項(xiàng)目儲(chǔ)備計(jì)劃。
5.對(duì)公司各種管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行一次評(píng)估。
6.對(duì)銷售工作進(jìn)行一次總結(jié)。
銷售總監(jiān)每年要做的事
1.年度報(bào)表。
2.年終總結(jié)。
3.對(duì)員工進(jìn)行年度評(píng)定。
4.召開一次年度總結(jié)大會(huì)。
5.檢查自己計(jì)劃完成情況(學(xué)習(xí)計(jì)劃、讀書計(jì)劃、交友計(jì)劃、家庭計(jì)劃、教育計(jì)劃等)
6.下年度的工作安排。
營銷總監(jiān)工作計(jì)劃范文3銷售總監(jiān)是公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與銷售人員和具體工作之間的紐帶，銷售總監(jiān)與銷售團(tuán)隊(duì)代表著公司的形象與品牌，對(duì)銷售人員而言，銷售總監(jiān)代表著管理、指令、紀(jì)律、執(zhí)行力以及提高收入、晉升職位的代言者。所以銷售總監(jiān)作為一名銷售負(fù)責(zé)人，就必須對(duì)公司、對(duì)客戶及銷售人員盡職盡責(zé)。
承上啟下的銷售工作，除了要忠實(shí)履行本崗位職責(zé)，更要有清醒的市場意識(shí)、經(jīng)營意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，要求自己有掌控、駕馭、分析、解決問題的能力和強(qiáng)烈的使命感。
工作責(zé)任主要表現(xiàn)在：督促銷售人員的工作、制定銷售計(jì)劃、銷售團(tuán)隊(duì)的管理、定期的銷售總結(jié)、定期對(duì)銷售人員的績效考核的評(píng)定、上下級(jí)的溝通、銷售人員的工作扶持、大客戶定單的制定、銷售人員工作的分配以及協(xié)助技術(shù)部工作等等…
其實(shí)我個(gè)人認(rèn)為，每位銷售人員都會(huì)有自己的一套銷售理念。一開始，我是不能夠即時(shí)知道每位銷售人員的特色在哪里，需等完全了解的時(shí)候，就應(yīng)該充分發(fā)揮其潛在的優(yōu)勢(shì)，如果某個(gè)別銷售人員存在可挖掘的潛力，我會(huì)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的督導(dǎo)，我們相互學(xué)習(xí)，幫助完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，從而來彌補(bǔ)其不足之處。
作為銷售負(fù)責(zé)人，需要做的工作很多：
1.分析市場狀況，正確作出市場銷售預(yù)測報(bào)批;
2.擬訂年度銷售計(jì)劃，分解目標(biāo)，報(bào)批并督導(dǎo)實(shí)施;
3.根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃合理進(jìn)行人員配備;
4.匯總市場信息，提報(bào)產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議;
5.洞察、預(yù)測危機(jī)，及時(shí)提出改善意見報(bào)批;
6.關(guān)注所轄人員的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)溝通解決;
7.根據(jù)銷售預(yù)算進(jìn)行過程控制，降低銷售費(fèi)用;
8.參與重大銷售談判和簽定合同;
9.組織建立、健全客戶檔案;
10.向直接下級(jí)授權(quán)，并布置工作;
11.定期向直接上級(jí)述職;
12.定期聽取直接下級(jí)述職，并對(duì)其作出工作評(píng)定;
13.負(fù)責(zé)參與制定銷售部門的工作程序和規(guī)章制度，報(bào)批后實(shí)行;
負(fù)責(zé)督促銷售人員的工作：
1.銷售部工作目標(biāo)的完成;
2.銷售指標(biāo)制定和分解的合理性;
3.工作流程的正確執(zhí)行;
4.開發(fā)客戶的數(shù)量;
5.拜訪客戶的數(shù)量;
6.客戶的跟進(jìn)程度;
7.獨(dú)立的銷售渠道;
8.銷售策略的運(yùn)用;
9.銷售指標(biāo)的完成;
10.確保貨款及時(shí)回籠;
11.預(yù)算開支的合理支配;
12.良好的市場拓展能力
13.紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌;
14.銷售人員的計(jì)劃及總結(jié);
15.市場調(diào)查與新市場機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn);
16.成熟項(xiàng)目的營銷組織、協(xié)調(diào)和銷售績效管理;
進(jìn)行銷售業(yè)績的制定：
銷售業(yè)績的制定要有一定的依據(jù)，不能憑空想象。要根據(jù)公司的現(xiàn)狀，已及公司產(chǎn)品種類，細(xì)細(xì)劃分。
隨后要做的事情就是落實(shí)到每一個(gè)銷售人員的身上，甚至可以細(xì)分到每一個(gè)銷售人員月.半年.一年銷售業(yè)績是多少，從而很完美的完成公司下達(dá)的季銷售業(yè)績。最終完成每年的銷售指標(biāo)。
銷售計(jì)劃的制定：
制定一份很好的銷售計(jì)劃，同樣也是至關(guān)重要的事情。有句話說的好，沒有理想就永遠(yuǎn)不可能達(dá)成?？梢姡N售計(jì)劃的重要性。當(dāng)然銷售計(jì)劃也是要根據(jù)實(shí)際情況而制定的。
定期的銷售總結(jié)：
其實(shí)，銷售總結(jié)工作是需要和銷售計(jì)劃相結(jié)合進(jìn)行的。銷售總結(jié)主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時(shí)間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結(jié)果，最終總結(jié)出銷售成功的法則。當(dāng)然，我們可能也會(huì)碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應(yīng)該積極面對(duì)，看看自己在銷售過程中間有什么地方?jīng)]有考慮完善，什么地方以后應(yīng)該改進(jìn)的。
定期的銷售總結(jié)同時(shí)也是我與銷售人員的交流溝通的好機(jī)會(huì)。我能知道銷售團(tuán)隊(duì)里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便我以及可以給予他們幫助，從而使整個(gè)銷售過程順利進(jìn)行。
銷售總結(jié)同樣也可以得到一些相關(guān)產(chǎn)品的信息，知道競爭對(duì)手的一些動(dòng)向。要知道，我們不打無準(zhǔn)備之仗。知己知彼方可百戰(zhàn)百勝。
銷售團(tuán)隊(duì)的管理：
銷售團(tuán)隊(duì)的管理可以說是一個(gè)學(xué)問，也是公共關(guān)系的一個(gè)重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨(dú)一個(gè)銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務(wù)，起決定性左右的就應(yīng)該是銷售團(tuán)隊(duì)。
在所有銷售團(tuán)隊(duì)里面的成員心齊、統(tǒng)一，目標(biāo)明確為一個(gè)基本前提的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮每一成員的潛能優(yōu)勢(shì)，是其感覺這樣的工作很適合自己的發(fā)展。感覺加入我們的銷售團(tuán)隊(duì)就像加入了一個(gè)溫馨的大家庭中間。我想，每一個(gè)隊(duì)員都會(huì)喜歡自己的工作，喜歡我們的環(huán)境的。
公司為大家創(chuàng)造了很好的企業(yè)文化，同時(shí)也給大家提供和搭建了很好的銷售平臺(tái)，所以，銷售人員應(yīng)該感覺到滿足，并胸懷感恩的心，我希望能讓每一位銷售人員學(xué)到相應(yīng)的東西。
績效考核的評(píng)定：
績效考核的評(píng)定雖然比較繁瑣，但是勢(shì)在必行。對(duì)于很好的完成銷售指標(biāo)，績效考核是一個(gè)比較直接的數(shù)據(jù)。
1.原本計(jì)劃的銷售指標(biāo)
2.實(shí)際完成銷量
3.現(xiàn)有客戶的拜訪數(shù)量
4.月合同量
5.銷售人員的行為紀(jì)律
6.工作計(jì)劃、匯報(bào)完成率
7.需求資源客戶的回復(fù)工作情況
上下級(jí)的溝通：
銷售總監(jiān)也起著穿針引線的作用。根據(jù)公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，詳細(xì)的落實(shí)到每一位銷售人員的身上。在接受任務(wù)的同時(shí)，也可以反應(yīng)基層人員所遇到的實(shí)際困難。[蓮~山課件]
銷售人員的培訓(xùn)：
1.提升公司整體形象
2.提升銷售人員的銷售水平
3.順利構(gòu)成合同達(dá)成
以上說的這些都是我覺得銷售計(jì)劃中比較重要的。所以我簡單的列舉出來了。其實(shí)作為銷售負(fù)責(zé)還有很多的事情要做。比如：配合財(cái)務(wù)部門帳款的收取，銷售人員的定位問題，市場評(píng)估等等，在這里我也不一一說明了，但是這些事情都是為了整個(gè)銷售部門能很好很快的完成銷售任務(wù)。
銷售部門就是沖鋒陷陣的士兵，公司的戰(zhàn)略目的很明確，既然要設(shè)立一個(gè)銷售部，我就要讓銷售部活起來，讓我們的業(yè)績明顯的體現(xiàn)出來。為積極配合公司創(chuàng)造更好、更高的目標(biāo)努力前進(jìn)!
營銷總監(jiān)工作計(jì)劃范文4一、綜述：作為任何一個(gè)以營利為目的的單位來說——只有銷售部才是的贏利單位，其它的都部門均為成本單位。而我們公司的銷售部充其量也只能算是銷貨部，以目前家具市場的競爭激烈程度來看，銷售部必需升級(jí)，從被動(dòng)銷售升級(jí)為有科學(xué)計(jì)劃、有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、有量化考核的主動(dòng)銷售。
二、銷售隊(duì)伍的建設(shè)：用人所長無不用之人，用人所短無可用之人。將現(xiàn)有員工進(jìn)行重組，老員工是我們的財(cái)富，他們對(duì)客戶熟悉、對(duì)本廠的運(yùn)作流程熟悉、對(duì)市場也有一定的了解，能較好的減少架構(gòu)改革對(duì)客戶的影響，只需按照公司計(jì)劃的架構(gòu)重組、劃分各職權(quán)即可。重要的是制定可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)或要求，讓他們知道主動(dòng)銷售的方法和技巧。同時(shí)做好相關(guān)人員的招募、培訓(xùn)、篩選、儲(chǔ)備工作;
三、銷售部門的職能：
1、進(jìn)行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作;
2、分析市場狀況、需求分析，正確作出市場銷售預(yù)測，為庫存生產(chǎn)提供科學(xué)的依據(jù);
3、制定月、季、年度銷售計(jì)劃，計(jì)劃的參考依據(jù)為今年和去年的同期銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù); 4、匯總市場信息，提報(bào)產(chǎn)品改善或產(chǎn)品開發(fā)建議5、把握重點(diǎn)客戶，控制產(chǎn)品的銷售動(dòng)態(tài); 6、營銷網(wǎng)絡(luò)的開拓與合理布局;
7、建立、完善各級(jí)客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通;
8、潛在客戶以及現(xiàn)有客戶的管理與維護(hù);
9、配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門作好推廣促銷活動(dòng);
10、按照推廣計(jì)劃的要求進(jìn)行貨物陳列、宣傳品的設(shè)計(jì)、發(fā)放;
四、關(guān)于品牌：“英__”品牌建立時(shí)間較久，有一定的先入為主的優(yōu)勢(shì)。這個(gè)優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)擴(kuò)大。另外的獨(dú)立品牌要做出差異化，在產(chǎn)品風(fēng)格、裝修氛圍和受眾方面要有準(zhǔn)確的定位。差異化體現(xiàn)在產(chǎn)品、裝飾、飾品等方面，產(chǎn)品方面就包括了材料、結(jié)構(gòu)、元素等，我們不光要學(xué)習(xí)，還要超越。
五、渠道管理：由原來的散貨向?qū)Ｙu升級(jí)，這也是這次改革的主要目的，充分利用現(xiàn)有的客戶資料，優(yōu)化經(jīng)銷商的構(gòu)成，從夫妻店、個(gè)體戶向集體單位、集團(tuán)單位升級(jí)，慢慢向地區(qū)、省、市總經(jīng)銷發(fā)展。這并不遙遠(yuǎn)，只要我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)經(jīng)得起客戶的檢驗(yàn)，做深層次的溝通，自然會(huì)有大客戶感興趣。有賺錢的機(jī)會(huì)，就會(huì)有發(fā)現(xiàn)它的人，問題是我們要把機(jī)會(huì)準(zhǔn)備好。
六、信息管理和利用：現(xiàn)在有兩千多家(外商八百多家)經(jīng)銷商、家具賣場、商場的聯(lián)系信息，因職權(quán)不明，還沒能好好的劃分利用。另有全國各區(qū)域人口、經(jīng)濟(jì)資料統(tǒng)計(jì)、全國百強(qiáng)縣排名等。還有網(wǎng)上收集的賣場招商信息、主動(dòng)聯(lián)系有專賣意向的客戶資料等。這些都是做市場的珍貴資料，由于銷售部被動(dòng)等客的慣性思維和領(lǐng)導(dǎo)層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準(zhǔn)的確定目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶。
銷售總監(jiān)體會(huì) 第5篇
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a．銷售日?qǐng)?bào)表的建立
大多數(shù)企業(yè)的銷售日?qǐng)?bào)表形式如下：
這種銷售日?qǐng)?bào)實(shí)際上反映了企業(yè)唯銷量導(dǎo)向的經(jīng)營思路，銷售經(jīng)理大多數(shù)只盯著最后兩行（各區(qū)域的累計(jì)銷量、累計(jì)完成率），你追我趕，于是就會(huì)出現(xiàn)：
每月前10天沒有人關(guān)心銷售日?qǐng)?bào)表（還有20多天，不急）——月初全體工作壓力松懈；
銷售日?qǐng)?bào)永遠(yuǎn)只反映當(dāng)月的累計(jì)銷量，無法反映當(dāng)日銷量，只要銷量達(dá)成率跟得上進(jìn)度，那么今天出了多少貨、出了哪些品項(xiàng)就無人關(guān)心——整體達(dá)成率高掩蓋了突然連續(xù)幾天不出貨或出貨品項(xiàng)不均勻的銷售危機(jī)。
大家都把眼睛盯在銷量達(dá)成率上，沒有人去關(guān)注各品項(xiàng)的出貨量，長此以往，大家都會(huì)淡忘全品項(xiàng)銷售的概念， 新品無人推廣——整個(gè)公司的產(chǎn)品線失衡，銷量集中在一兩個(gè)老品項(xiàng)上，隨著該產(chǎn)品衰退期的到來（產(chǎn)品形象老化、價(jià)格透底，通路利潤低，通路合作意愿減弱。同時(shí)再受到新竟品的沖擊），公司的整體銷售就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。
完備科學(xué)的銷售日?qǐng)?bào)要起到以下作用：
1、銷量進(jìn)度掌握：反映各區(qū)域累計(jì)銷量和達(dá)成率；
2、銷量實(shí)時(shí)監(jiān)控：反映各區(qū)域的當(dāng)天日銷量；
3、品項(xiàng)控制：隨時(shí)反映各品項(xiàng)每天的當(dāng)日出貨量、 月累計(jì)出貨量。
4、品項(xiàng)占比分析：隨時(shí)反映各區(qū)域累計(jì)銷量中各品項(xiàng)占的比重。
通過對(duì)以上關(guān)鍵數(shù)據(jù)展示?？梢詭椭髤^(qū)經(jīng)理隨時(shí)監(jiān)控每一天的銷售進(jìn)度，每天各品項(xiàng)的出貨情況以及目前各區(qū)域以至整個(gè)大區(qū)的品項(xiàng)占比是否正常，及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售異常勢(shì)頭，跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域、弱勢(shì)品項(xiàng)。
作用：使大區(qū)經(jīng)理及時(shí)掌握每天各區(qū)域及整個(gè)大區(qū)的當(dāng)日分品項(xiàng)/合計(jì)銷售狀況。
實(shí)際操作意義示例：
(1) 跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域
如：a區(qū)達(dá)成率落后于市場平均水平，但今天出貨量還是極少？?。╝區(qū)當(dāng)日出貨15件）
(2) 跟進(jìn)弱勢(shì)品項(xiàng)
如：品項(xiàng)3是這個(gè)月的推廣重點(diǎn)，今天只有b出貨，區(qū)域a、c的品項(xiàng)3今天為什么無銷量？
(3) 實(shí)時(shí)掌握銷量
如：雖然這個(gè)月整體達(dá)成率超前 ，但最近連續(xù)兩天出貨率很低，出了什么問題？
作用：使大區(qū)經(jīng)理掌握當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)大區(qū)）累計(jì)銷量達(dá)成情況、當(dāng)月各區(qū)域（及整個(gè)大區(qū)）分品項(xiàng)的累計(jì)銷量及品項(xiàng)占比
實(shí)際操作意義示例：
(1) 跟進(jìn)弱勢(shì)區(qū)域如：
區(qū)域a、c達(dá)成率低于整體水平也低于時(shí)間進(jìn)度，整個(gè)公司達(dá)成率不容樂觀，需采取應(yīng)對(duì)措施?。? 月10日整體達(dá)成40%，a區(qū)達(dá)成30%，c區(qū)達(dá)成25%）
(2) 跟進(jìn)弱勢(shì)品項(xiàng)如：
區(qū)域b止今日達(dá)成率超前，但品項(xiàng)2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日b區(qū)達(dá)成66%，但品項(xiàng)2出貨占比僅16.7%，相對(duì)其他區(qū)域品項(xiàng)2占比太低）
(3) 品項(xiàng)3本月正值旺季前銷售啟動(dòng)之際，但本月整個(gè)公司品項(xiàng)3的出貨比例小，及時(shí)跟進(jìn)品項(xiàng)3的銷量、促成各區(qū)在品項(xiàng)3的推廣上加大力度當(dāng)是本月銷量增長的機(jī)會(huì)點(diǎn)?。ㄆ讽?xiàng)3僅占總銷量的21.3%）
表三 分公司的銷售日/周報(bào)表
示例：
銷售分公司獨(dú)立掌握人、財(cái)、物權(quán)力，管理得當(dāng)就是有力的銷售工具，管理不當(dāng)就是最可怕的銷售危機(jī)。對(duì)銷售分公司的監(jiān)控不僅要做到隨時(shí)了解銷售數(shù)字、達(dá)成率、品項(xiàng)占比，而且要隨時(shí)了解該公司的庫存、客戶欠分公司的欠款以及分公司向總公司的繳款狀況，對(duì)分公司庫存品項(xiàng)不全或品期、分公司濫用賒銷權(quán)造成客戶欠分公司欠款超過公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，以及分公司不及時(shí)向總公司繳款等異?，F(xiàn)象，力爭做到當(dāng)日發(fā)現(xiàn)、當(dāng)日跟進(jìn)，及早處理，避免出現(xiàn)問題成堆、惡果已然釀成的局面。
當(dāng)日銷售：3萬元；當(dāng)日回款：1.8萬元；當(dāng)日客戶欠款：1.2萬元；當(dāng)日回款率：60% (每日填)；
月累計(jì)銷售：40萬元；月累計(jì)回款：37萬元；月累計(jì)回款率；92.5%(每周一填)；
客戶月累計(jì)欠分公司應(yīng)收款：3萬；月累計(jì)分公司從總公司提貨金額：50萬（每周一填）；
月累計(jì)向總公司繳款：38萬；分公司月累計(jì)欠總公司貨款：12萬元（每周一填）。
實(shí)際操作意義示例：
該分公司至目前品項(xiàng)出貨占比不正常；品項(xiàng)3占比太小.
目前該分公司總庫存數(shù)字1250件，對(duì)比其在7月10日前 一周的銷量1050件，庫存數(shù)太?。ü疽蟀踩珟齑鏋橹茕N量的2倍），要督促分公司屯貨。
品項(xiàng)2的庫存只有200件，遠(yuǎn)低于上周銷量，要督促分公司盡快補(bǔ)貨。
品項(xiàng)2有15件即期品還有60天過期，需撥促銷費(fèi)用消化。
該公司一直以來客戶回款率較高（92.5%），但7月10日當(dāng)天回款率只有60%，出了什么問題？需及時(shí)和分公司經(jīng)理溝通了解情況！
該分公司目前客戶欠款只有3萬，但分公司欠總部的款高達(dá)12萬！出了什么問題？要馬上追查！
b．帳款日/周報(bào)表
欠款數(shù)目越大，時(shí)間越長，追討的可能性越小，控制應(yīng)收帳款的通用原則是對(duì)賒銷客戶設(shè)定信用額度和信用期限。每次在客戶下訂單發(fā)貨之前，審核該客戶的累計(jì)欠款是否超期超限，對(duì)超期超限的客戶停止發(fā)貨?！N售總監(jiān)可以對(duì)特殊客戶（如：重點(diǎn)商超等）或特殊情況（如：客戶已回款但貨款在途），特批放行 ，每天/周銷售結(jié)算人員將當(dāng)日/周發(fā)生的異常欠款（即超期超限）的訂單繪制成日?qǐng)?bào)表/周報(bào)表抄送總經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)。
實(shí)際操作意義示例：
——業(yè)務(wù)員和銷售主管的心理壓力：我的轄區(qū)客戶出現(xiàn)異常欠款當(dāng)天領(lǐng)導(dǎo)就知道了，從那天起領(lǐng)導(dǎo)肯定一天一個(gè)電話，逼問我這筆貨款的追收情況。
——銷售總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理的心理壓力：我的轄區(qū)客戶出現(xiàn)異常欠款，雖然我有權(quán)特批放行繼續(xù)發(fā)貨，但這些數(shù)據(jù)總經(jīng)理天天都能看到，我的部門異常帳款多，即使對(duì)這些客戶及時(shí)停貨，老板也會(huì)認(rèn)為我管理不力，我特批放行的帳款更要確保能早日收回，否則老板又會(huì)給我?guī)蠟E用簽字權(quán)的“帽子”。
——異常欠款當(dāng)日曝光，當(dāng)日檢點(diǎn)，當(dāng)日追究，從上至下形成對(duì)應(yīng)收帳款追討的巨大壓力。層層壓力之下，就會(huì)層層加起小心，層層負(fù)起責(zé)任，漏洞就會(huì)減少，效率就會(huì)提高。 二、銷售數(shù)字的月度分析
大多數(shù)企業(yè)銷售月會(huì)上對(duì)銷量的檢點(diǎn)停留在只追究各區(qū)域銷量達(dá)成率的層次上，實(shí)際上僅靠銷量很難客觀評(píng)價(jià)一個(gè)區(qū)域的銷售貢獻(xiàn)（各地市場規(guī)模不同，市場基礎(chǔ)不同，存在很多影響銷量的“先天”因素），達(dá)成率也不能公平反映銷售人員的工作質(zhì)量（沒有一個(gè)總監(jiān)能熟知各區(qū)市場狀況，訂出絕對(duì)公平的銷量任務(wù)）。
對(duì)于一個(gè)大區(qū)經(jīng)理而言，簡單地根據(jù)銷量和達(dá)成率考核各區(qū)工作沒有意義，重要的在于你能引入公平的評(píng)估模式，讓各區(qū)域的主管和經(jīng)理感受到壓力而且心服口服。
完備科學(xué)的月銷售分析要達(dá)到以下目的：
1、析整個(gè)大區(qū)的當(dāng)月銷量、同期增長率、較上月成長率；
2、導(dǎo)各分區(qū)經(jīng)理關(guān)注自己的出貨品項(xiàng)占比是否健康；
3、引導(dǎo)各區(qū)特別關(guān)注當(dāng)月公司重點(diǎn)產(chǎn)品的銷量；
4、排除市場容量不同、市場基礎(chǔ)不同、任務(wù)量不合理等因素的干擾，客觀公平地評(píng)估各區(qū)的銷量貢獻(xiàn)。
作用： 清晰反映整個(gè)大區(qū)今年的各區(qū)銷售走勢(shì)、今年銷量與去年的成長對(duì)比；
對(duì)相較去年同期銷量有大幅成長或衰退的銷售數(shù)字形成鮮明的展示，
引導(dǎo)各區(qū)銷售經(jīng)理對(duì)異常銷售數(shù)字，做出備注和差異說明。
背景說明：a為暑季產(chǎn)品，元月份應(yīng)著力鋪貨啟動(dòng)市場迎接旺季；
bcd為該公司主要產(chǎn)品，其中c為拳頭產(chǎn)品；
e為年間禮盒產(chǎn)品，2000年元月過春節(jié)，如果元月e品項(xiàng)推廣及時(shí)應(yīng)該會(huì)有好的銷量；
f為新品上市；
北京辦事處六月份剛轉(zhuǎn)為分公司增設(shè)車輛、庫房和業(yè)代。
用法：如上表所示，每個(gè)月的月會(huì)前，內(nèi)勤對(duì)各區(qū)域當(dāng)月出貨品項(xiàng)占比進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，大區(qū)經(jīng)理審閱并填寫意見，對(duì)其新品推廣、全品銷售、產(chǎn)品換季的及時(shí)準(zhǔn)備、時(shí)令產(chǎn)品銷售等各種品項(xiàng)占比要點(diǎn)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。月會(huì)時(shí)宣讀此表并發(fā)給各區(qū)域傳閱。
實(shí)際操作意義示例：
(1) 各區(qū)主管都可以從這張表中大區(qū)經(jīng)理的評(píng)語中學(xué)到營銷思想
如：
要關(guān)注全品項(xiàng)銷量，尤其是公司主打品項(xiàng)（元月份北京辦b、d品項(xiàng)占比太?。?；
產(chǎn)品旺季到來前要及早鋪貨，為換季做準(zhǔn)備（元月北京辦a品項(xiàng)未啟動(dòng)被經(jīng)理批評(píng)）；
提高銷售敏感度（元月份過春節(jié)，北京辦沒有啟動(dòng)時(shí)令產(chǎn)品—品項(xiàng)e，因此挨批）；
新品銷量要特別關(guān)注（北京辦新品f推廣成功，連續(xù)兩個(gè)月受表揚(yáng)）。
(2) 各區(qū)主管知道：這張品項(xiàng)分析表，各區(qū)一張，經(jīng)理逐月填寫對(duì)各區(qū)域的品項(xiàng)占比評(píng)語，大會(huì)宣讀，更可怕的是到年底累計(jì)12 個(gè)月，此表會(huì)成為評(píng)判區(qū)域經(jīng)理工作質(zhì)量的一大依據(jù)，要想每月不挨批、不在月會(huì)上當(dāng)眾出丑、年底考核打分高一點(diǎn)就得月月、天天、時(shí)時(shí)關(guān)心自己的品項(xiàng)占比健康狀況。
背景：a……m12個(gè)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，a元月份由辦事處改為營業(yè)所增加人力運(yùn)力，市場規(guī)模排序依次為abcd……m，a……f為地級(jí)市場，g……m為縣級(jí)市場。
用法：每月月會(huì)由內(nèi)勤做出數(shù)據(jù)，銷售大區(qū)經(jīng)理填寫改進(jìn)意見和評(píng)語，大會(huì)宣讀，各區(qū)傳閱。
實(shí)際操作意義示例：
(1) 大區(qū)經(jīng)理對(duì)某個(gè)銷量完成不好但又老找借口的區(qū)域經(jīng)理的斥責(zé)：
銷量小你可以推托說自己的市場窮、人口少，達(dá)成率低可以說總監(jiān)下的任務(wù)量太高，但你的區(qū)域占整個(gè)大區(qū)的銷量比重是在逐月增加還是逐月減少應(yīng)該是最能反映你和其他經(jīng)理相比是在進(jìn)步還是在退步的！這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該說的上“客觀公正、無可抵賴”了吧！
(2) 落后區(qū)域的心理壓力：
市場規(guī)模大的區(qū)域，銷量占比千萬別落到小區(qū)域后面，太丟人了！
(3) 各區(qū)經(jīng)理的心理壓力：
每個(gè)月分析各區(qū)占大區(qū)的比重，領(lǐng)導(dǎo)批示書面意見，登記在冊(cè)，月會(huì)宣讀全體傳閱，12個(gè)月下來我占大區(qū)的比重是在上升還是下降也一目了然（直接影響我的年底晉升）。唉！老板的這一招可真狠”，逼的你只能全力往前沖，各區(qū)互相競爭！不敢稍有松懈！
背景：a……m12個(gè)區(qū)域，a元月份由辦事處改為營業(yè)所，市場規(guī)模排序依次為abcd……m，a………f為地級(jí)市場，g……m為縣級(jí)市場。
用法：
(1) 2月份公司要重點(diǎn)推廣品項(xiàng)3，不妨把品項(xiàng)3的各區(qū)銷量、各區(qū)品項(xiàng)3達(dá)成率、各區(qū)品項(xiàng)3銷量占大區(qū)品項(xiàng)3銷量的比重單獨(dú)拿出來討論，引導(dǎo)各區(qū)經(jīng)理對(duì)品項(xiàng)3的銷售特別關(guān)注。
(2) 這張表具體用法及表格內(nèi)容與區(qū)域銷售分析表一致。
實(shí)際操作意義示例：
銷售總監(jiān)體會(huì) 第6篇
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6月21日，證監(jiān)會(huì)的《證券投資基金銷售管理辦法(修訂稿)》（下稱《管理辦法》），明確了基金銷售結(jié)算資金的法律性質(zhì)，對(duì)基金銷售機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入資格條件進(jìn)行了調(diào)整，增加了基金銷售“增值服務(wù)費(fèi)”內(nèi)容，并允許符合條件的外資銀行也可以銷售基金?！豆芾磙k法》將于10月1日起生效。
“長期以來，國內(nèi)的基金銷售由銀行壟斷。非銀行體系和外資銀行加入后，‘鯰魚效應(yīng)’將帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)更加關(guān)注投資人的真實(shí)利益和訴求、帶動(dòng)基金產(chǎn)品的創(chuàng)新，提升投資人的整體滿意度?！焙觅I基金總經(jīng)理?xiàng)钗谋笳f。
他還認(rèn)為，新的法規(guī)對(duì)于改變基金業(yè)目前“重首發(fā)、輕持續(xù)”、“邊申購、邊贖回”等各種痼疾，推動(dòng)基金公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰等，都具有現(xiàn)實(shí)意義。
開閘外資行
證監(jiān)會(huì)此次公布的《管理辦法》還明確規(guī)定，申請(qǐng)基金銷售機(jī)構(gòu)的商業(yè)銀行包括在華外資銀行，允許符合條件的在華外資法人銀行在符合有關(guān)審慎監(jiān)管要求的情況下，與國內(nèi)銀行在互助基金分銷上享受同等權(quán)利。
一直以來，中資銀行在基金銷售渠道之中非常強(qiáng)勢(shì)。就基金托管而言，國有銀行占據(jù)絕對(duì)份額，工、農(nóng)、中、建、交五大中資銀行托管的基金超過86%，招行、浦發(fā)等股份制銀行分食剩余份額。 目前國內(nèi)基金銷售渠道上，中資銀行占比超過70%。
代銷基金是外資銀行最為渴望的業(yè)務(wù)之一。然而，相比而言，國內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)最多的外資銀行匯豐，也只有100多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，不及工商銀行1%。
對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)稀少、人工成本昂貴的外資銀行來說，以財(cái)富管理業(yè)務(wù)切入中高端人群一直是其在境內(nèi)發(fā)展的主要策略之一。然而，缺乏代銷國內(nèi)基金這一環(huán)節(jié)，外資銀行的財(cái)富管理一直面臨結(jié)構(gòu)性短板，如今這一格局終于有了改變。
在《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者采訪中，幾家主要在華的外資行如花旗、匯豐、星展等對(duì)于未來開展代銷公募基金的業(yè)務(wù)，都表達(dá)了勢(shì)在必行的態(tài)度。
匯豐中國個(gè)人金融理財(cái)業(yè)務(wù)總監(jiān)邱怡靜認(rèn)為，代銷本地基金將對(duì)外資銀行現(xiàn)有的財(cái)富管理產(chǎn)品線提供有益的補(bǔ)充。
渣打銀行（中國）有限公司財(cái)富管理部總經(jīng)理梁大偉在接受記者采訪時(shí)也表示：“代銷國內(nèi)基金有利于我們的客戶在進(jìn)行理財(cái)時(shí)多一些選擇?！?/p>
可以看出，雖然即使代銷國內(nèi)基金業(yè)務(wù)開閘，短期內(nèi)也不會(huì)給基金銷售格局產(chǎn)生大的影響，但這將是對(duì)在華外資銀行財(cái)富管理池項(xiàng)目的補(bǔ)充。
東亞銀行（中國）財(cái)富管理部總經(jīng)理陳柏軒認(rèn)為：“如果說國內(nèi)大銀行是一個(gè)超市，在這個(gè)平臺(tái)上有網(wǎng)點(diǎn)便利的優(yōu)勢(shì)。那么外資行就要打造精品店，要加大研究和咨詢服務(wù)，加大全球資產(chǎn)配置力度，根據(jù)客戶風(fēng)險(xiǎn)收益偏好、經(jīng)濟(jì)周期中不同產(chǎn)品的特點(diǎn)，提供財(cái)富管理的服務(wù)?！?/p>
準(zhǔn)入門檻降低
數(shù)據(jù)顯示，中國的公募基金總數(shù)已突破800只大關(guān)。截至2010年底，公募基金管理資產(chǎn)規(guī)模達(dá)2.41萬億元，與基金業(yè)剛起步時(shí)相比，資產(chǎn)規(guī)模增長達(dá)到了28倍。
然而，由于去年以來市場不起色，在公募基金份額和規(guī)模雙降的困境下，各家基金公司為爭奪有限的資金，仍在不斷地申報(bào)和發(fā)售新產(chǎn)品。僅今年以來就有107只新基金成立，合計(jì)募資1480.94億元，作為主力渠道的銀行也應(yīng)接不暇。
為了爭取銀行渠道的支持，基金公司只能加大對(duì)銀行的激勵(lì)力度，尾隨傭金居高不下。基金年報(bào)顯示，2010年全年，基金業(yè)支付的客戶維護(hù)費(fèi)一共為46.03億元，占全年管理費(fèi)的15.92%。
在境外，第三方銷售機(jī)構(gòu)是基金的第一大銷售渠道。比如，美國第三方銷售的比重占到70%，英國在55%以上。然而在中國，目前銀行銷售渠道仍占據(jù)無可撼動(dòng)的地位，銷售渠道占比超過60.84%，且比例呈逐年上升趨勢(shì)。另外，直銷和券商渠道占比分別為30.48%和8.69%；第三方銷售的份額幾乎微乎其微。
此前的《證券投資基金銷售管理辦法》自2004年7月1日實(shí)施以來，由于準(zhǔn)入門檻過高，參與機(jī)構(gòu)較少，天相投顧成為了唯一獲得基金第三方銷售牌照、開展相關(guān)基金銷售業(yè)務(wù)的投資咨詢機(jī)構(gòu)。但是，由于諸多因素，7年以來因沒有找到合理的盈利模式，天相投顧每年在基金銷售業(yè)務(wù)上仍要虧損1000多萬元。
此次新的《管理辦法》放寬了基金銷售機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入資格條件。一是將組織形式放寬為有限責(zé)任公司或合伙企業(yè)等形式；二是將出資人放寬至具有基金、證券或其他金融相關(guān)從業(yè)經(jīng)歷的專業(yè)個(gè)人出資人；三是將具有基金從業(yè)資格人員最低數(shù)量從30人放寬至10人。同時(shí)，《管理辦法》將允許金融證券專業(yè)人士參與設(shè)立第三方基金銷售機(jī)構(gòu)。
“法規(guī)的一小步，基金業(yè)的一大步?！焙觅I基金總經(jīng)理?xiàng)钗谋笳f。
“我們不排斥任何第三方機(jī)構(gòu)，這對(duì)渠道多元化有積極作用。”東吳基金總經(jīng)理徐建平指出，第三方基金銷售機(jī)構(gòu)的發(fā)展是逐步的，短期內(nèi)也難以改變現(xiàn)有格局。
一位公募基金公司市場部總監(jiān)也表示了擔(dān)憂：“第三方?jīng)]有銀行券商的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，能否成功還是個(gè)問題，再加上如果‘換湯不換藥’、不能帶來費(fèi)率的大幅度下降和服務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)定、深入提高，那么第三方銷售模式也不能實(shí)現(xiàn)徹底的變革。”
盈利模式待考
根據(jù)《財(cái)經(jīng)國家周刊》記者的初步統(tǒng)計(jì)，目前有十多家第三方機(jī)構(gòu)正在準(zhǔn)備相關(guān)事項(xiàng)。
德圣基金研究中心總經(jīng)理、首席分析師江賽春表示，第三方銷售機(jī)構(gòu)基金銷售需要多長時(shí)間實(shí)現(xiàn)盈利，能否形成持續(xù)盈利成長的商業(yè)模式，目前行業(yè)內(nèi)沒有人能給出準(zhǔn)確的判斷。
“考慮到當(dāng)前的競爭態(tài)勢(shì)，基金銷售實(shí)際上是個(gè)微利行業(yè)。第三方渠道銷售最大的問題在于，由于較為弱小，其尾隨傭金不可能超過銀行，而發(fā)展龐大的中小客戶群成本又太高，客戶維護(hù)需要付出大量的精力。”江賽春說。
一位業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，“基金銷售是一個(gè)走量的過程，公募基金體量大，單筆投資的毛利很低。如果以每年1%的傭金計(jì)，對(duì)于平地起步的第三方銷售公司來說，一年至少要做到20億至30億元以上規(guī)模的量，兩三千萬元的收入才能達(dá)到盈虧臨界點(diǎn)，恐怕就要經(jīng)歷3年~5年的投入期?！?/p>
銀河證券研究中心高級(jí)研究員王群航看來，“如果銀行降低基金尾隨傭金，則將會(huì)極大地削弱第三方機(jī)構(gòu)的盈利空間，這個(gè)打擊是致命的?！?/p>
值得注意的是，《管理辦法》同時(shí)為基金銷售機(jī)構(gòu)的未來發(fā)展預(yù)留了空間：允許基金銷售增加“增值服務(wù)費(fèi)”內(nèi)容，即鼓勵(lì)提供專業(yè)服務(wù)并收取與服務(wù)質(zhì)量相關(guān)的費(fèi)用；允許有資格的機(jī)構(gòu)進(jìn)行其他金融理財(cái)產(chǎn)品的銷售；并為fof(專門投資于其他證券投資基金的基金)的管理也做了鋪墊。
《管理辦法》之后，中國證監(jiān)會(huì)于6月23日又了《開放式基金業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交換協(xié)議(試行)》。業(yè)內(nèi)專家稱，這是為第三方基金銷售機(jī)構(gòu)在內(nèi)的所有基金銷售機(jī)構(gòu)搭建平臺(tái)，有助于基金銷售工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，降低銷售機(jī)構(gòu)運(yùn)營成本，提高效率。
銷售總監(jiān)體會(huì) 第7篇
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“我聽說你們以前設(shè)立過大區(qū)總監(jiān)，怎么分了事業(yè)部以后，沒有這個(gè)職位了？”
“哦，是這樣的，這個(gè)職位以前很尷尬，家電的競爭很激烈，如果給實(shí)權(quán)呢？就增加了組織的層次，對(duì)市場的反應(yīng)必然比較慢，從而比較被動(dòng)。如果不給實(shí)權(quán)呢？下面的分公司、辦事處，經(jīng)常不服大區(qū)總監(jiān)，大區(qū)總監(jiān)也拿他們沒辦法，所以我們現(xiàn)在暫時(shí)不設(shè)?！?/p>
于是我接著問：
“是不是有了這個(gè)職位以后，會(huì)有很多企業(yè)政治之類的事情？”
“這個(gè)事情，每個(gè)企業(yè)都有了，關(guān)鍵是看目的對(duì)不對(duì)，有了這個(gè)職位以后，確實(shí)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜一些，這樣的問題多一些，所以我們現(xiàn)在比較謹(jǐn)慎?！?/p>
這個(gè)副總，說出了很多企業(yè)設(shè)立這個(gè)職位的尷尬。如果不設(shè)，由銷售部管全國二十、三十多個(gè)分公司或辦事處的業(yè)務(wù)，確實(shí)有點(diǎn)“按下葫蘆，起來瓢”的感覺，設(shè)了大區(qū)總監(jiān)，協(xié)助管理又有問題。到底大區(qū)總監(jiān)要做什么工作呢？西方的管理理論沒有詳細(xì)說明，國內(nèi)的企業(yè)還在實(shí)踐中總結(jié)，于是這個(gè)職位經(jīng)常處于矛盾中，很尷尬。 大區(qū)總監(jiān)是市場巡查員
上面對(duì)話中說的所謂實(shí)權(quán)，一般來說都是銷售政策的決定權(quán)，也就是價(jià)格、返利等相關(guān)權(quán)力。在很多公司中，銷售部比市場部牛，地位要高于市場部。人力資源、行政、物流等管理服務(wù)機(jī)構(gòu)，也圍繞銷售部的風(fēng)向調(diào)整自己的職能。一句話，銷售部是龍頭，其他職能（財(cái)務(wù)除外）是龍身。設(shè)了大區(qū)總監(jiān)，允許他對(duì)價(jià)格和政策進(jìn)行調(diào)整，銷售部的權(quán)力就被架空。于是銷售變成了以大區(qū)總監(jiān)為中心，而不是以銷售部為中心，形成多個(gè)龍頭，整個(gè)公司的管理體系也將成為幾個(gè)中心，全國“一盤棋”的局面將被打破，綜合管理的難度將成倍提高。這時(shí)公司的運(yùn)做將非常危險(xiǎn)，除非有很強(qiáng)的綜合管理能力，一致認(rèn)同的企業(yè)文化，否則他們會(huì)“占山為王”，大區(qū)之間的價(jià)格管理、竄貨管理、客戶管理將出現(xiàn)協(xié)調(diào)困難。
所以與其按銷售職能設(shè)大區(qū)總監(jiān)，還不如按市場職能來定位大區(qū)總監(jiān)。
銷售仍然作為一條線，直達(dá)分公司或辦事處，這樣銷售效率才不會(huì)損失，公司的經(jīng)營才穩(wěn)定而連貫。但如果大區(qū)作為市場部的下派機(jī)構(gòu)，總監(jiān)將純粹是個(gè)受氣包，不會(huì)有人當(dāng)。提升大區(qū)總監(jiān)的位置，成為總經(jīng)理在市場上的代表，就比較恰當(dāng)。形象地來說，總經(jīng)理拔個(gè)根毛，吹了一下，說聲變，變成了大區(qū)總監(jiān)。大區(qū)總監(jiān)的主要職能是市場工作，他要考慮整個(gè)區(qū)域的長期的發(fā)展，而不主要是短期銷量。他的日常工作是在大區(qū)巡查零售店的布置、產(chǎn)品上柜情況、分公司內(nèi)部管理、經(jīng)銷商情況等，并對(duì)這些問題進(jìn)行綜合管理。
一般來說分公司考慮短期銷量的比較多，雖然他們知道長期市場工作很重要，但還是放在次要的位置上。只靠總部市場部，距離太遠(yuǎn)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鲆膊皇呛芰私?，指?dǎo)很難到位。而大區(qū)總監(jiān)就可以名正言順地，督促分公司做市場工作，在大區(qū)內(nèi)做市場經(jīng)驗(yàn)的交流，向總公司要資源，發(fā)起針對(duì)大區(qū)的促銷活動(dòng)。所以從分公司的角度來看，大區(qū)總監(jiān)的存在也是有價(jià)值的。
一句話，大區(qū)總監(jiān)代表總經(jīng)理在區(qū)域內(nèi)做市場工作，是市場職能的延伸，而不是代表銷售部實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)職能。 大區(qū)總監(jiān)是銷售監(jiān)督員
在很多公司，銷售部都是公司最牛的部門，說一不二，分公司總經(jīng)理回來的第一件事是找總經(jīng)理匯報(bào)工作，中午一定是宴請(qǐng)銷售部的頭頭。幾十個(gè)分公司，整體來看，公司的任務(wù)是靠他們完成的，整體來看很重要，但分開來看，每個(gè)分公司占公司的份額比較小，所以每一個(gè)都不重要。面對(duì)銷售部，每個(gè)分公司的談判籌碼都比較少，政策正確要服從，政策有問題也要服從。他們能把銷售部怎么樣？他們敢提出自己對(duì)銷售政策的不滿嗎？很難！事先他們要想清楚：
“這次我提出來了，或許銷售政策能改變一點(diǎn)，更符合實(shí)際一點(diǎn)，但對(duì)我有多大的好處？下次，銷售部的政策稍微傾斜一下，整我和玩兒似的，出于安全考慮，還是不提也罷?！?/p>
于是大家都不說，都等政策，政策是什么就是什么，反正最后直接受傷害的是客戶，又不是我。而同時(shí)銷售部嘴上說：
“我們綜合考慮了全國的整體市場情況，制定出統(tǒng)一的政策來，沒有偏沒有向，大家都是公平的，我們相信這個(gè)政策是符合實(shí)際的，有很強(qiáng)的可操作性，希望分公司認(rèn)真貫徹，堅(jiān)決執(zhí)行?！?胡扯，在這個(gè)強(qiáng)調(diào)差異化營銷的時(shí)代，統(tǒng)一的政策是找死，差異化的政策才是最公平的。而以上的話，就是很多企業(yè)銷售部的現(xiàn)狀。
簡單點(diǎn)說，銷售管理部的權(quán)力沒有得到制約，而沒有制約的權(quán)力是危險(xiǎn)的。分公司制約不了銷售部是正常的，因?yàn)檎勁械匚坏牟町悺Ｊ袌霾恐萍s不了銷售部也是正常的，因?yàn)闆]有實(shí)權(quán)，整天都玩虛的，怎么制約實(shí)的？呵呵。而總經(jīng)理又不好制約。人家銷售部工作多辛苦呀，整天忙得和孫子似的，一周工作七天，一天工作12個(gè)小時(shí)，都在為公司著想，你還制約他？支持還來不及呢。
大區(qū)總監(jiān)就是銷售部的天然制約者。大區(qū)總監(jiān)管理的大區(qū)內(nèi)部，華東、華北、華南、西南或華中，區(qū)域內(nèi)市場情況比較類似的，地區(qū)文化也比較類似。大區(qū)總監(jiān)可以綜合大區(qū)的市場情況，提出針對(duì)大區(qū)的促銷計(jì)劃和市場開拓計(jì)劃，加強(qiáng)分公司和總部市場部的談判籌碼。你不給分公司面子，總得給大區(qū)總監(jiān)面子吧？人家可是代表總經(jīng)理行使市場職能。在銷售政策方面，更可以對(duì)大區(qū)內(nèi)的銷售政策有建議權(quán)，畢竟大區(qū)總監(jiān)和銷售部經(jīng)理級(jí)別相同，直接和總經(jīng)理匯報(bào)，他更了解大區(qū)內(nèi)部的具體情況，給出的建議往往會(huì)得到銷售部的重視。他甚至可以綜合大區(qū)內(nèi)分公司的意見，進(jìn)而形成整個(gè)大區(qū)的想法，協(xié)助銷售管理部制定出適合本大區(qū)的、個(gè)性化政策來。時(shí)間長了，大家形成默契了，銷售部在制策出臺(tái)前，也往往會(huì)找大區(qū)總監(jiān)協(xié)商，看是不是符合市場的實(shí)際情況，經(jīng)過這樣的重視和協(xié)商，銷售部的權(quán)力得到了良性的制約，在互相約束下，業(yè)務(wù)得到健康發(fā)展。
一句話，大區(qū)總監(jiān)代表分公司對(duì)銷售部監(jiān)督，對(duì)銷售政策行使建議權(quán)。 大區(qū)總監(jiān)是職業(yè)的壞人
分公司的實(shí)際工作中，往往遇到很多實(shí)際的問題，比如說要切換一個(gè)客戶。如果要銷售代表做，以后他在當(dāng)?shù)鼐捅容^難開展業(yè)務(wù)，其他客戶就可能給他個(gè)標(biāo)簽---“客戶殺手”，他在當(dāng)?shù)貨]法混了。如果讓分公司經(jīng)理做，也會(huì)影響到今后業(yè)務(wù)的開展，畢竟他要經(jīng)常和客戶打交道。如果讓總部的銷售部做，一方面客戶不大相信，離得比較遠(yuǎn)；另一方面會(huì)影響公司的整體形象和客戶對(duì)公司的信任，在客戶眼里他們代表公司形象。這時(shí)大區(qū)總監(jiān)就是最適當(dāng)?shù)娜诉x，他要充當(dāng)壞人角色，承擔(dān)客戶的罵聲，讓分公司做好人，讓銷售部做好人。
總部的某些策略，比如說渠道規(guī)劃策略，很重要，但可能對(duì)目前的業(yè)務(wù)工作幫助不大。誰來推行呢？銷售部和市場部平常的工作就很多，這個(gè)任務(wù)給他們，加大工作量不說，還讓他們覺得沒有意義，他們會(huì)想：“這對(duì)我目前的工作有什么用呢？盡玩虛的，不如我給個(gè)價(jià)格、做個(gè)促銷，銷量馬上就上去了?！彼宰屗麄冏?，就會(huì)把日常工作的實(shí)的和虛的混在一起，很難成功，而總經(jīng)理又很難考核，因?yàn)檫@個(gè)虛的沒做成，把他撤了？不是很適當(dāng)。站在分公司的角度上來看，他們都是職能部門，平常就有很多政策了，今天又要我們做這個(gè)虛的東西，我們?cè)趺茨苁艿昧耍靠赡軐?duì)正常的政策也有抵觸和不滿。所以最適合做這類事情的人是大區(qū)總監(jiān)。這時(shí)大區(qū)總監(jiān)就又成了壞人，整天做些不知道重不重要，反正是“沒用的東西”，簡直是個(gè)“無聊的人”。
這樣分析，大區(qū)總監(jiān)總處在壞人的角色上，這里不是說某個(gè)大區(qū)總監(jiān)壞，而是說這個(gè)職位決定了只能做壞人，所以也叫做職業(yè)的壞人。管理學(xué)上說的給下屬空間，他的根本含義也就是上司要做壞人，承擔(dān)責(zé)任，成為職業(yè)的壞人。所以大區(qū)總監(jiān)做壞人光榮，做好人可恥。只有幫助分公司承擔(dān)責(zé)任，幫助總部職能部門承擔(dān)責(zé)任，才盡到自己的職責(zé)，有利于公司。
一句話，做壞人光榮，大區(qū)總監(jiān)是職業(yè)的壞人。 大區(qū)總監(jiān)是誘餌
設(shè)立這個(gè)職位還有什么好處呢？上面是從市場、銷售、管理的角度說的，下面從人力資源角度來談一下。我們可以設(shè)想一下，如果沒有大區(qū)總監(jiān)，人力資源管理會(huì)是什么情況？二十個(gè)分公司經(jīng)理抬頭看，只看到銷售部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、人力部經(jīng)理等總公司職能部門。這些職能部門的負(fù)責(zé)人只有一個(gè)，做業(yè)務(wù)的人感興趣的職位只有兩個(gè)，他們?cè)趺茨墚a(chǎn)生希望？沒有了上升的希望，能力提高就受影響，只有為錢工作了?？赡芤?yàn)閯e人的薪水高，別人給的官大，別人的空間大，隨時(shí)會(huì)離開企業(yè)。這樣的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)是危險(xiǎn)的。
而總公司如果準(zhǔn)備抽調(diào)某人上來，做某個(gè)全面管理職位。只好一下子，從某個(gè)分公司的具體業(yè)務(wù)崗位上抽調(diào)上來，讓他到總公司做統(tǒng)帥全局的角色。企業(yè)要付出多大的成本，才能把他培養(yǎng)出來，讓他完全上手？這對(duì)企業(yè)來說，也是很危險(xiǎn)的。
大區(qū)的設(shè)置就可以給下面的分公司一個(gè)希望，抬頭一看，上面有一個(gè)香噴噴的管理崗位，別管是好人是壞人，反正能提高管理能力，收入還不錯(cuò)。大區(qū)內(nèi)的分公司就開始努力工作，爭取早點(diǎn)坐到那個(gè)職位上，于是分公司的活力得到了展現(xiàn)?？偣驹谶x擇全面管理人員時(shí)，也可以把大區(qū)域做個(gè)管理訓(xùn)練平臺(tái)，再進(jìn)一步篩選，余地更大。
有了大區(qū)這個(gè)干部儲(chǔ)備平臺(tái)，銷售部經(jīng)理、市場部經(jīng)理就會(huì)沒有平常那么竄，因?yàn)樗麄冎览习宀皇悄盟麄儧]有辦法。他們?nèi)绻ぷ鞑慌Γ霈F(xiàn)了重大失誤，可以隨時(shí)被幾個(gè)大區(qū)總監(jiān)中的優(yōu)秀分子取代，怎么能不努力工作？大區(qū)總監(jiān)也要努力工作，否則會(huì)被某個(gè)優(yōu)秀的分公司老總?cè)〈?。有了大區(qū)總監(jiān)這條“鲇魚”，銷售系統(tǒng)的水是活的，企業(yè)在市場上更有戰(zhàn)斗力。
上面都說的是好處，那么設(shè)立了大區(qū)總監(jiān)有什么壞處呢？實(shí)際業(yè)務(wù)中，怎么不好用？做不出來呢？大區(qū)增加了公司的管理費(fèi)用，這是顯然的。所以設(shè)立時(shí)要看合算不合算，公司的發(fā)展是不是已經(jīng)到了這個(gè)程度，同行先進(jìn)企業(yè)是如何操作的。人員配置上，要根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況配備，可能有一個(gè)助理，一個(gè)市場經(jīng)理，甚至有的公司還有一個(gè)銷售經(jīng)理，一個(gè)售后服務(wù)主管。
設(shè)立了以后，如果操作不當(dāng)，很可能就加重了公司內(nèi)部的矛盾，激化本來就有的“政治氣息”，文章開頭的某集團(tuán)公司就面臨這樣的問題。他們最后演化成總部、大區(qū)、分公司互相斗，打得不可開交，已經(jīng)失去了制約的味道。還有因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)沒有事先想清楚為什么要設(shè)大區(qū)，沒有把設(shè)的好處想清楚，更沒有得到相關(guān)人員的認(rèn)同。于是職能走型，本來是職業(yè)的壞人，最后變成了真壞人，大區(qū)總監(jiān)很容易成為“過街老鼠，人人喊打”。大家都來批斗大區(qū)總監(jiān)，他也得不到公司的認(rèn)可，他為什么還做壞人？做好人誰不會(huì)？他做好人，公司就倒霉了。
銷售總監(jiān)體會(huì) 第8篇
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回想自己進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)這十年來的發(fā)展，雖然沒有明確掛過項(xiàng)目總監(jiān)的名頭，但實(shí)際上自己其實(shí)也是從項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目操盤手的角色上走過來的。
項(xiàng)目總監(jiān)是真正能夠拿到高薪酬的崗位，而且?guī)缀蹩梢砸曌鞴镜膶I(yè)合伙人，能夠成為項(xiàng)目總監(jiān)，其“出身”往往分為兩大類：1、專業(yè)類總監(jiān)，如銷售總監(jiān)、策劃總監(jiān)等，因?yàn)槟稠?xiàng)目的重要性，則從專業(yè)總監(jiān)的位置上直接轉(zhuǎn)任具體的項(xiàng)目總監(jiān)；2、項(xiàng)目策劃經(jīng)理或銷售經(jīng)理，因?yàn)橐呀?jīng)有比較豐富的盯盤經(jīng)驗(yàn)，并在跟隨原先項(xiàng)目總監(jiān)的過程中獲得了較大的成長，故而能夠在新項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)更高層次的職務(wù)，而且，從未來的發(fā)展趨勢(shì)看，大部分項(xiàng)目總監(jiān)都將從這部分人群中產(chǎn)生。
不過，想當(dāng)上或說當(dāng)好一個(gè)項(xiàng)目總監(jiān)是不容易的，我一直有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：看一個(gè)公司能做多大，關(guān)鍵就看其有多少位項(xiàng)目總監(jiān)、操盤手級(jí)別的人。如果自身人力資源不濟(jì)，卻去盲目擴(kuò)展，往往會(huì)進(jìn)入“偷雞不成蝕把米”的窘境。
以下是我總結(jié)的項(xiàng)目總監(jiān)的各項(xiàng)工作范疇：
第一部分、接盤前期
這是一位優(yōu)秀項(xiàng)目總監(jiān)最理想的前期工作，即指從項(xiàng)目前期接洽便開始介入，直接以未來合作成功后、準(zhǔn)項(xiàng)目總監(jiān)的身份出現(xiàn)。
從前期提案就介入合作有兩大益處：一是比較便于獲得未來甲方的深度認(rèn)可，前期已經(jīng)混熟了，可以大大降低未來溝通中的磨合成本；二是可以深度理解一個(gè)項(xiàng)目，尤其是在前期與甲方的溝通中吃透甲方對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。
第二部分、全程操盤
相對(duì)來說，大部分項(xiàng)目總監(jiān)都是在公司接盤之后、按照公司調(diào)度方才走馬上崗的。一個(gè)合格的項(xiàng)目總監(jiān)在項(xiàng)目全程操作過程中有三個(gè)大方面的工作要完成，或說是帶領(lǐng)、督導(dǎo)屬下和團(tuán)隊(duì)共同完成。
一、專業(yè)操盤
作為項(xiàng)目總監(jiān)，所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部方案和文件都必須由總監(jiān)來主筆或主導(dǎo)帶隊(duì)完成，在呈報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)和甲方之前，項(xiàng)目總監(jiān)就是全部方案的終審者和所有文件的定稿者。同時(shí)，項(xiàng)目總監(jiān)也是一個(gè)項(xiàng)目所有執(zhí)行類工作的最高執(zhí)行人和督導(dǎo)者。
1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：根據(jù)項(xiàng)目情況和總監(jiān)自身的工作能力與范疇，最終確定項(xiàng)目的管理架構(gòu)，總監(jiān)一般下轄策劃經(jīng)理、策劃助理、銷售專案、副專等，但有些崗位可以剔除。
2、市場研究類工作：持續(xù)進(jìn)行區(qū)域市場研究與競爭對(duì)手分析，并定期完成報(bào)告后上報(bào)公司和甲方，大多為“月報(bào)”形式；這是一項(xiàng)貫穿操盤全程的工作。
3、項(xiàng)目營銷方案制定與執(zhí)行：a、年度、季度、月份營銷計(jì)劃；b、項(xiàng)目定位（市場定位、價(jià)格定位、目標(biāo)客戶群定位等）、操盤模式、銷售模式、入市時(shí)機(jī)、推盤步驟與產(chǎn)品組合、價(jià)格策略、促銷策略等；c、項(xiàng)目各階段營銷總結(jié)與分析，進(jìn)入正常工作程序后，項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)帶隊(duì)完成的階段性匯報(bào)文件包括周報(bào)、月報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)等四類。
4、項(xiàng)目推廣方案制定與執(zhí)行：a、核心賣點(diǎn)提煉、統(tǒng)籌策劃、安排項(xiàng)目的推廣策略、項(xiàng)目命名與包裝思路、廣告推廣預(yù)案、展會(huì)推廣、公關(guān)行銷、sp、pr活動(dòng)策劃方案制定等；b、定期制定階段性推廣計(jì)劃，包括“工程線”的開工奠基、封頂、開盤、認(rèn)購、樣板間和樣板區(qū)開放、交房入伙等活動(dòng)，以及“時(shí)間線”的五一、十一促銷、元旦、圣誕節(jié)活動(dòng)等；c、與項(xiàng)目相關(guān)的所有的廣告創(chuàng)意、設(shè)計(jì)和文案制定，包括電視電臺(tái)廣告創(chuàng)意、各類宣傳物料、平面廣告的文案及設(shè)計(jì)、新聞宣傳、營銷中心更新布置、樓體廣告等。
5、銷售管理與督導(dǎo)（主要是督導(dǎo)專案經(jīng)理）：a、完善各類銷售管理文件、銷售體系建立、協(xié)助公司進(jìn)行人員招聘、銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、現(xiàn)場管理等；b、根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，制定出系統(tǒng)化的銷售管理文件，包括標(biāo)準(zhǔn)說辭、答客問、接待程序、銷售現(xiàn)場管理表格、客戶分析和客戶資源管理等；c、并且要根據(jù)項(xiàng)目最新進(jìn)展，隨時(shí)調(diào)整相關(guān)銷售道具和銷講內(nèi)容。
二、內(nèi)部管理
1、對(duì)接公司上級(jí)：定期（一般為每周）或及時(shí)向公司匯報(bào)項(xiàng)目和甲方的最新動(dòng)態(tài)、最新要求，匯報(bào)項(xiàng)目操盤的具體進(jìn)展和相關(guān)建議，及時(shí)提醒領(lǐng)導(dǎo)對(duì)接甲方或保持適當(dāng)?shù)某雒骖l率，項(xiàng)目中的突發(fā)問題或自己解決不了的問題要第一時(shí)間匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)等。
2、項(xiàng)目部全員管理：貫徹企業(yè)文化并組織小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，及時(shí)告之公司動(dòng)態(tài)；審閱項(xiàng)目部成員的各類匯報(bào)文件，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題；與大家保持良好的溝通、定期談話，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)反饋員工的心理動(dòng)態(tài)和實(shí)際要求；組織并參加項(xiàng)目部的各類會(huì)議；本項(xiàng)目若有人員需要調(diào)整，要及時(shí)向公司上報(bào)增加或刪減人員的建議；各崗位的考核；培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才，最好的項(xiàng)目總監(jiān)是能夠帶出一個(gè)或兩個(gè)新項(xiàng)目總監(jiān)的人。
3、文件、資料匯集管理：跟項(xiàng)目有關(guān)的全部各類文件要統(tǒng)一管理好。
三、客戶對(duì)接
1、溝通和公關(guān)：根據(jù)約定定期與甲方召開例會(huì)或溝通會(huì)，負(fù)責(zé)向甲方同級(jí)人員呈報(bào)各類方案和文件；與甲方相關(guān)人員保持良好的溝通和對(duì)接狀態(tài)。
2、財(cái)務(wù)結(jié)算：每月與甲方對(duì)接人核對(duì)業(yè)績，根據(jù)約定結(jié)算傭金等費(fèi)用。
3、外部對(duì)接：與項(xiàng)目操作相關(guān)的各合作單位的對(duì)接與溝通，與規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建筑、監(jiān)理、媒體、廣告等關(guān)聯(lián)企業(yè)保持良好的溝通狀態(tài)。
第三部分、業(yè)務(wù)拓展
在負(fù)責(zé)操作一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目的過程中，總會(huì)出現(xiàn)與新開發(fā)商的見面或溝通機(jī)會(huì)，優(yōu)秀的項(xiàng)目總監(jiān)應(yīng)在做好本項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，積極向外部宣傳、推廣自己的公司，將公司的影響力盡可能拓展到最大，并爭取為公司贏得新的合作機(jī)會(huì)、新的項(xiàng)目。
以上這些，就是入行以來，我對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)這個(gè)崗位的部分理解。想做項(xiàng)目總監(jiān)，必須是一個(gè)復(fù)合型人才，專業(yè)強(qiáng)勢(shì)、懂得管理、擅長溝通，三者缺一不可。
即使都為項(xiàng)目總監(jiān)，但不同的人依然有不同的操盤特點(diǎn)，有的人擅長項(xiàng)目為多產(chǎn)品構(gòu)成的復(fù)合住宅、綜合體，有的人擅長商業(yè)投資類項(xiàng)目，有的人則有專業(yè)偏好，例如在銷售管理與執(zhí)行方面見長等。
全程盯過一個(gè)或幾個(gè)盤之后，在實(shí)戰(zhàn)中經(jīng)過錘煉和磨礪之后，就可以同時(shí)負(fù)責(zé)掛職多項(xiàng)目的總監(jiān)了，但一般情況是不跨客戶或不跨地域，例如同一開發(fā)商的多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，或是同一區(qū)域的不同項(xiàng)目同期操盤。
后記：成長無極限
銷售總監(jiān)體會(huì) 第9篇
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嗚呼，如果這個(gè)公司，在半年的會(huì)議上，這樣上課的話，那這個(gè)企業(yè)的文化是什么？這些內(nèi)容，基本上是所謂的邪道，甚至是魔道，十年前很流行，現(xiàn)在逐漸衰微了，培訓(xùn)要倡導(dǎo)的是正面的、主流的、專業(yè)的做法，還是要講正道！即便這些邪道和魔道，在一些特定場合很重要，很有用，需要訓(xùn)練學(xué)員掌握的話，也是學(xué)員的上司，在私下里的二人培訓(xùn)，而不是這樣的公開培訓(xùn)。
嘆息，我為他們嘆息！我為沉迷在邪道和魔道中的企業(yè)嘆息。從來沒有聽說過哪個(gè)大公司，靠這些邪道和魔道成功的，我們聽到的優(yōu)秀企業(yè)，都和萬科的王石一樣，倡導(dǎo)“陽光管理”。這些邪道和魔道都是個(gè)人行為，而不應(yīng)該是公司行為，都是短期行為，而不應(yīng)該是長期行為。倡導(dǎo)邪道和魔道的公司，怎么能有未來，怎么能與管理規(guī)范的跨國公司競爭？
其實(shí)讓我最感到悲哀的不是學(xué)員，而是這個(gè)培訓(xùn)總監(jiān)。你好賴也是個(gè)總監(jiān)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)方面，很專業(yè)的工作，怎么到你這里全變了？銷售想怎樣就怎樣？銷售總監(jiān)為了完成沉重的任務(wù)，急功近利一些是可以理解的，想在邪道和魔道上，取得短期收益也是可以理解的，因?yàn)樗麄兪卿N售人員，素質(zhì)和水平?jīng)]有你高，受到的教育也可能沒你多，對(duì)公司的了解，因?yàn)榻?jīng)常子在外面，也沒你深入，所以你要引導(dǎo)他們走正道，而不是在邪道和魔道上兜圈子呀，大哥！
可是我看到的是，你被銷售的總監(jiān)，盡情蹂躪！還不能選擇姿勢(shì)！你是專業(yè)的培訓(xùn)總監(jiān)呀，在老板身邊，也是紅人呀，你應(yīng)該從人力資源的角度看問題，提出銷售人員的素質(zhì)模型，考慮公司的人力資源戰(zhàn)略，分析學(xué)員處在什么階段，所以他們需要哪方面的培訓(xùn)，并把培訓(xùn)做成體系。銷售總監(jiān)的觀點(diǎn)只能做為參考，到底是你懂培訓(xùn)還是他們懂？你是公司的培訓(xùn)總監(jiān)嗎？我看你象銷售部的培訓(xùn)專員。象你這樣說話沒人聽，總被強(qiáng)勢(shì)的銷售總監(jiān)蹂躪，沒有任何血性的培訓(xùn)總監(jiān)，人生還有什么樂趣？你怎么能有美好的未來？這樣的工作不做也罷！難道你也可以給銷售的人指點(diǎn)指點(diǎn)，建議銷售的人，做這個(gè)客戶，不做那個(gè)客戶，這樣制定政策，而不是那樣？你可以給財(cái)務(wù)指點(diǎn)指點(diǎn)，說公司的信用政策應(yīng)該怎樣怎樣嗎？如果公司里，每個(gè)部門都干涉別人的內(nèi)政，那這個(gè)公司還有發(fā)展嗎？那為什么你的內(nèi)政，別人就可以干涉呢？是不是你太無能了？
對(duì)了，有人可能要說，我們公司是銷售導(dǎo)向，銷售部門是老大，是所有部門的爹，爹的話，當(dāng)然要聽了！如果是那樣的話，老總是做什么吃的？老總是不是太無能了？這樣的管理體系，這樣水平的老總，這個(gè)企業(yè)還有未來嗎？還是讓我們，專業(yè)的人做專業(yè)的事，這才是正確的選擇，有體系有計(jì)劃地，做好培訓(xùn)工作，才是根本出路。
那培訓(xùn)經(jīng)理如何才能不被蹂躪，或即便是被蹂躪，也可以選擇自己喜歡的姿勢(shì)呢？一方面，他要靠自己的專業(yè)度，對(duì)公司的忠誠，取得了老總的信任，在老總面前說話有分量，成為老板的心腹。你想想，人力資源部門是公司的核心部門，他不是心腹，誰是心腹？那些該死的銷售總監(jiān)，動(dòng)不動(dòng)就造反，就跳槽，就給公司帶來大動(dòng)蕩，人力資源和財(cái)務(wù)，應(yīng)該是老總最結(jié)實(shí)的左膀右臂才對(duì)。另一方面他做事專業(yè)，真正有計(jì)劃，規(guī)劃了培訓(xùn)體系，和其他部門的經(jīng)理，共同討論出年度的培訓(xùn)計(jì)劃，然后在執(zhí)行中不斷地完善。最后，也是最關(guān)鍵的是，要懂公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，尤其是要懂核心業(yè)務(wù)。這樣在做培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，在安排具體的培訓(xùn)時(shí)，才可以和別的部門站在一個(gè)平臺(tái)上，才能靠專業(yè)，靠懂行，得到尊重，尤其是銷售部門的尊重。
銷售總監(jiān)體會(huì) 第10篇
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銷售費(fèi)用黑洞的危害
蠶食利潤。利潤最大化是企業(yè)追求的目標(biāo)，在邊際受益等于邊際支出這一點(diǎn)上利潤達(dá)到最大化。營銷總監(jiān)的目標(biāo)就是要找到這一個(gè)最佳的配比點(diǎn)。然而，營銷總監(jiān)的愿望有時(shí)候可能要落空，支出的增加大大快于受益的增加，將表現(xiàn)為銷售費(fèi)用對(duì)利潤的無情蠶食。
腐蝕銷售組織肌體?！疤煜挛跷?，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，營銷的戰(zhàn)斗力是靠利益來凝聚的，這句話沒錯(cuò)。但當(dāng)銷售人員把銷售費(fèi)用當(dāng)成唐僧肉，巧取豪奪，銷售組織已經(jīng)談不上什么戰(zhàn)斗力了。
危及銷售總監(jiān)飯碗。銷售總監(jiān)（其他銷售人員也一樣）都有一個(gè)情結(jié)在里面，那就是：銷售總監(jiān)從來都是因?yàn)槿蝿?wù)超額完成而得到嘉獎(jiǎng)，從來都不會(huì)因?yàn)榛ㄥX少而得到嘉獎(jiǎng)。因此就養(yǎng)成了大手大腳花錢的習(xí)慣。殊不知，現(xiàn)在營銷環(huán)境已經(jīng)變化了，比如廣告費(fèi)，砸進(jìn)去幾百萬，可能連泡都不會(huì)鼓一個(gè)，砸進(jìn)去幾千萬，只能叫死水微瀾。在花錢不能辦成事的情況下，還是注重節(jié)流的好，否則自己的職業(yè)岌岌可危矣。
銷售費(fèi)用黑洞產(chǎn)生的原因
公司歷史原因
企業(yè)原始積累本身就帶著血和淚，尤其是民營企業(yè)，企業(yè)的快速成長很大原因是因?yàn)橼s上了好時(shí)候，再加上靈活的經(jīng)營機(jī)制，而這靈活的經(jīng)營機(jī)制很大程度上又是營銷經(jīng)營機(jī)制的創(chuàng)新，比如：真正以市場為導(dǎo)向，銷售方式的靈活，充分向銷售人員授權(quán)，收入分配向銷售人員傾斜，在這種粗放式的營銷管理方式下，極大地調(diào)動(dòng)了營銷人員的積極性，銷售收入急劇增加，企業(yè)也攫取了巨額財(cái)富。老板在巨額利潤面前，也會(huì)對(duì)營銷人員的灰色收入采取寬容的態(tài)度，睜一只眼，閉一只眼。在這樣的大環(huán)境下，營銷人員不會(huì)約束自己的行為，反而會(huì)助長這種行為向整個(gè)營銷組織蔓延。一旦這種風(fēng)氣形成，然而當(dāng)銷售形勢(shì)吃緊，老板想改都很困難，首先是公司銷售元老的反對(duì)，其次，是公司內(nèi)部長期形成的潛規(guī)則的阻力。
營銷系統(tǒng)原因
營銷部門是為銷售收入負(fù)責(zé)的，很少有為利潤負(fù)責(zé)的（里面的原因，其實(shí)值得高層管理人員思考）。因此，在銷售人員論功行賞時(shí)，銷售收入是重要的考核指標(biāo)甚至是唯一的考核指標(biāo)。其實(shí)，這本身也沒有錯(cuò)，要銷售人員對(duì)整個(gè)公司的利潤負(fù)責(zé)也不現(xiàn)實(shí)，畢竟還有很多影響利潤的因素。但是，往往企業(yè)在銷售費(fèi)用上控制不嚴(yán)，營銷部門人員總會(huì)在預(yù)算外巧立名目，找一些理由，讓營銷總監(jiān)簽字，營銷總監(jiān)也會(huì)本著“特事特辦”的原則把字簽了。字一簽，這筆錢就出去了。這筆款項(xiàng)的使用情況，效果如何，由于是預(yù)算外的項(xiàng)目，并沒有多少人跟蹤和負(fù)責(zé)。
內(nèi)部利益原因
追逐利潤是企業(yè)存在的本質(zhì)。很多企業(yè)的財(cái)務(wù)制度本身就不健全，老板也不會(huì)把時(shí)間花在這個(gè)上面把財(cái)務(wù)制度理順，在他們的意識(shí)中，財(cái)務(wù)部門只不過是記賬部門，而且，財(cái)務(wù)這種混亂的局面可以幫助企業(yè)避開一部分稅款，不必為規(guī)范企業(yè)而束縛了自己的手腳。但這樣一來，內(nèi)亂也就產(chǎn)生了。一方面，財(cái)務(wù)部門不僅是記賬部門，而且是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析部門，比如，庫存周轉(zhuǎn)率，單品的利潤率，銷售凈利率，這些數(shù)據(jù)是規(guī)劃營銷費(fèi)用開支重點(diǎn)，合理使用營銷費(fèi)用開支用度的依據(jù)。但是由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真，其作用將大打折扣。另一方面，財(cái)務(wù)制度不健全，存在很多漏洞，營銷費(fèi)用就從這些漏洞中不經(jīng)意間漏掉了。
如何堵住銷售費(fèi)用黑洞？
營銷向精細(xì)化管理方向轉(zhuǎn)變
隨著競爭的加劇，大部分行業(yè)和企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，在這樣的形勢(shì)下，控制不合理的營銷開支，開源節(jié)流已經(jīng)是勢(shì)在必行的了。粗放式的管理已經(jīng)不適應(yīng)激烈競爭的要求，營銷也一樣，需要向精細(xì)化營銷的方向轉(zhuǎn)變。精細(xì)化營銷著重于提高營銷組織的效能，從銷售人員的配置，營銷策略的執(zhí)行，營銷費(fèi)用的控制上下功夫。精細(xì)化營銷著力營造這樣的營銷生態(tài)體系：以營銷組織運(yùn)作為核心，以策劃機(jī)構(gòu)、調(diào)研公司、廣告公司、媒體等為輔助，打造最堅(jiān)實(shí)的營銷平臺(tái)，使這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的人、組織都能發(fā)揮最大的作用。
加強(qiáng)銷售費(fèi)用預(yù)算管理，建立預(yù)算外資金的審批和資金使用跟蹤制度
銷售費(fèi)用預(yù)算是以銷售收入預(yù)算為基礎(chǔ)，通過分析銷售收入、銷售利潤和銷售費(fèi)用的關(guān)系，力求實(shí)現(xiàn)銷售費(fèi)用的最有效使用。由于銷售費(fèi)用預(yù)算在年初前就已經(jīng)確定，對(duì)來年的銷售用度做的規(guī)劃畢竟不能代表銷售費(fèi)用使用的實(shí)際情況，所以，銷售費(fèi)用預(yù)算在編制上我們采用彈性的編制方法，以便于對(duì)預(yù)算指標(biāo)做一些調(diào)整。對(duì)于銷售費(fèi)用做臨時(shí)調(diào)整的資金我們稱為預(yù)算外資金，也應(yīng)該把預(yù)算外資金納入銷售費(fèi)用管理體系。預(yù)算外資金的審批要經(jīng)過嚴(yán)格的程序，并規(guī)定審批額度和權(quán)限，同時(shí)建立誰審批誰負(fù)責(zé)的資金使用跟蹤制度。
建立銷售費(fèi)用管理制度
銷售費(fèi)用管理制度包括銷售人員報(bào)酬制度、差旅費(fèi)用管理制度、培訓(xùn)費(fèi)用管理制度、招待費(fèi)用管理制度、廣告費(fèi)用管理制度、公關(guān)費(fèi)用管理制度、折扣折讓制度、應(yīng)收賬款管理制度、倉儲(chǔ)費(fèi)用管理制度、售后服務(wù)費(fèi)用管理制度等等。費(fèi)用政策被稱為銷售人員的一大法寶，建立明晰的費(fèi)用制度，就是要確保銷售人員在使用這個(gè)法寶時(shí)不能走樣，給銷售人員頭上戴一個(gè)緊箍圈。
健全財(cái)務(wù)制度
如果財(cái)務(wù)部門淪落為記賬部門，財(cái)務(wù)部門對(duì)銷售部門來說，就只是一個(gè)報(bào)銷和走賬的工具而已。但形勢(shì)的發(fā)展要求提升財(cái)務(wù)部門職能，不僅做賬，而且要對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，因此需要逐漸健全財(cái)務(wù)制度。懂得財(cái)務(wù)不僅是財(cái)務(wù)部門的事，作為營銷總監(jiān)，同樣要對(duì)下面幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)特別敏感，重點(diǎn)監(jiān)控：
分析總體銷售形勢(shì)的指標(biāo)。如銷售利潤率、銷售增長率、市場占有率等等。
分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的指標(biāo)。如新產(chǎn)品銷售增長率、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例、主打產(chǎn)品銷售增長率等等。
分析回款和存貨情況的指標(biāo)。如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等等。
分析銷售費(fèi)用的指標(biāo)。如銷售費(fèi)用率、銷售費(fèi)用增長率等等。
設(shè)計(jì)銷售人員薪酬體系。
