研發(fā)人員制度匯編3篇

有哪些

研發(fā)人員制度是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，主要包括以下幾個方面：

1. 崗位職責定義：明確研發(fā)人員的工作范圍和責任，確保每個人都清楚自己的角色。

2. 技能評估與培訓：定期進行技能評估，針對不足提供相應的培訓和發(fā)展機會。

3. 項目管理流程：規(guī)范項目從啟動到完成的各個階段，包括需求分析、設計、編碼、測試和維護。

4. 知識產(chǎn)權保護：制定嚴格的知識產(chǎn)權政策，保護公司研發(fā)成果。

5. 績效考核機制：設立公正的績效評價標準，激勵研發(fā)人員提升工作效率和質量。

6. 激勵與獎勵：包括薪資、獎金、股票期權等，以激發(fā)創(chuàng)新和團隊合作。

內容是什么

這些制度的具體內容應注重平衡公平與效率。例如，崗位職責定義應詳細但不過于繁瑣，以免束縛創(chuàng)新；技能評估和培訓應結合個人職業(yè)規(guī)劃，促進個人成長；項目管理流程需靈活適應市場變化，同時保證質量；知識產(chǎn)權保護政策需兼顧法律要求和公司利益；績效考核機制應注重成果導向，而非單純的工作時長；激勵與獎勵機制則應與公司戰(zhàn)略目標保持一致。

規(guī)范

實施這些制度時，需要遵循以下規(guī)范：

1. 制度透明：所有規(guī)則公開，確保研發(fā)人員了解并理解。

2. 公平公正：制度執(zhí)行過程中避免偏見，確保所有人員受到公平對待。

3. 定期審查：隨著公司發(fā)展和市場變化，制度應及時調整更新。

4. 反饋機制：鼓勵研發(fā)人員提出改進意見，以優(yōu)化制度。

5. 執(zhí)行力度：制度不僅要有，還要嚴格執(zhí)行，否則將失去其效力。

重要性

研發(fā)人員制度對于企業(yè)來說至關重要，它能夠：

1. 提升效率：通過明確的職責劃分和流程規(guī)范，提高研發(fā)團隊的工作效率。

2. 保障質量：通過績效考核和激勵機制，保證產(chǎn)品的研發(fā)質量。

3. 保留人才：良好的職業(yè)發(fā)展路徑和激勵措施有助于留住優(yōu)秀研發(fā)人才。

4. 促進創(chuàng)新：提供安全的創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵研發(fā)人員嘗試新思路和新技術。

5. 保護企業(yè)利益：嚴格的知識產(chǎn)權政策保護公司的核心競爭力。

一個完善的研發(fā)人員制度是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新的關鍵，它既是對員工的保障，也是企業(yè)戰(zhàn)略成功的重要支撐。

研發(fā)人員制度范文

第1篇 研發(fā)人員績效考核獎勵制度-范文

一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例

每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標準擬訂,呈報高管層批準。

從外部獲得的項目經(jīng)費總體是按照“研發(fā)費用+西微所收入+研發(fā)小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數(shù),但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取,而是結合《項目研發(fā)責任書》中計劃結點的考核情況分段進行支付。 提成金的數(shù)額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力,更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序設計都沒有了存在的基礎。

二、明確項目質量要求和研發(fā)費用額度上限

企業(yè)必須促使技術人員對項目研發(fā)費用、產(chǎn)品加工工藝、質量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔相關責任,管理部門在項目立項后,需要對研發(fā)費用、工藝要求、質量性能標準、計劃結點日期等方面提出詳細的要求,并明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。

項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完,企業(yè)可以設定統(tǒng)一的獎勵標準,例如拿出被節(jié)約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進行額外獎勵。引導 技術人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方向努力。

三、分段考核、分段獎勵

管理部門需要將項目按照計劃結點分成階段進行管理,每一個階段終止都有相應的質量標準對完成情況進行考核;另外,還要將提成金按照項目劃分的結點實行分段分配。例如:某項目被劃分為5個結點進行考核,但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結點提成比例較多,難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少,后期的提成比例較多?！?/p>

提成金分段支付的理由:其一,攻克一個階段性目標進行一次獎勵,比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用;其二,在項目整體完成之前,財務部僅兌現(xiàn)計劃結點獎勵金額的50%,另外50%存留在本項目帳戶上,每年年底再統(tǒng)一結算。如果項目到年底沒有全部完成,財務部則需要根據(jù)剩余項目金額多少,為明年預留出一定比例的風險抵押金。這種做法一方面使技術人員得到了可見的物質獎勵,另外用他們本來已經(jīng)到手的物質獎勵中的50%作為風險抵押金,引導他們努力完成所有的階段性目標。

四、設定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)成本設計目標

產(chǎn)品80%的生產(chǎn)成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術上是先進的,而且在經(jīng)濟上也是合理的,管理部門在項目立項之時,需要根據(jù)預期的產(chǎn)品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本,求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本設計目標。關于定型后的產(chǎn)品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。

在大多數(shù)企業(yè)目前的管理狀況下,財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外,期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化

的,這些指標不應該由我們的研發(fā)人員在產(chǎn)品設計階段負責。因此,定型產(chǎn)品的成本設計目標不必按照全面產(chǎn)品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標就可以了。

如果項目完成之后產(chǎn)品的加工成本低于設計目標,企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進行額外獎勵,鼓勵技術人員挖掘更多產(chǎn)品價值;如果定型產(chǎn)品的成本高于設計目標,管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率,管理部門將責令其改進,并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因,管理部門應簽字認可。

五、項目對內招標

當以上前期各項準備工作完成之后,每個項目的責任、利益、考核辦法等都已經(jīng)非常明確。此時,管理部門可以將各個項目拿出來對內進行招標。愿意成為項目負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門負責根據(jù)項目需要在競標人中擇優(yōu)選定項目責任人;項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合,管理部門行使審批權。

如果個別項目出現(xiàn)無人競標的局面,說明此項目責任和利益之間出現(xiàn)了不匹配,或者設定的考核目標過于困難,此時管理部門需要進行調整。如果個別項目出現(xiàn)眾人競標的局面,說明目標易于達成,管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下,通過競標的方式降低獎勵水平,或者提高工作要求。

管理部門可以制定以下規(guī)則:例如研究員最多可以同時做3個項目的負責人,高工最多可以同時做2個項目的負責人,工程師一次只能做1個

項目的負責人,項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者,數(shù)量不受限制。另外,項目負責人必須在一個項目徹底完成之后,才能競標另外一個新項目的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術人員通過快速高效的工作多拿獎金。

第2篇 研發(fā)人員績效考核獎勵制度范文

一、確定項目完成后研發(fā)小組的提成比例每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的項目提成。每個項目的提成比例由管理部門參照統(tǒng)一標準擬訂,呈報高管層批準。從外部獲得的項目經(jīng)費總體是按照“研發(fā)費用+西微所收入+研發(fā)小組提成(包括獎金+稅金)”這三部分進行分配的。研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數(shù),但并不是等待項目最后通過驗收時一次性提取,而是結合《項目研發(fā)責任書》中計劃結點的考核情況分段進行支付。 提成金的數(shù)額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力,更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發(fā)人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序設計都沒有了存在的基礎。

二、 明確項目質量要求和研發(fā)費用額度上限企業(yè)必須促使技術人員對項目研發(fā)費用、產(chǎn)品加工工藝、質量性能要求、交付期等環(huán)節(jié)中承擔相關責任,管理部門在項目立項后,需要對研發(fā)費用、工藝要求、質量性能標準、計劃結點日期等方面提出詳細的要求,并明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。項目完成后如果研發(fā)費用沒有用完,企業(yè)可以設定統(tǒng)一的獎勵標準,例如拿出被節(jié)約費用的50%或者30%對研發(fā)小組進行額外獎勵。引導 技術人員在實踐工作中向節(jié)約成本的方向努力。

三、 分段考核、分段獎勵管理部門需要將項目按照計劃結點分成階段進行管理,每一個階段終止都有相應的質量標準對完成情況進行考核;另外,還要將提成金按照項目劃分的結點實行分段分配。例如:某項目被劃分為5個結點進行考核,但是提成金并不是按照每份20%進行分配。提成金分配的原則是“工作難度大的結點提成比例較多,難度小的提成比例較少;項目前期的提成比例較少,后期的提成比例較多?！碧岢山鸱侄沃Ц兜睦碛?其一,攻克一個階段性目標進行一次獎勵,比較有利于充分發(fā)揮激勵機制的效用;其二,在項目整體完成之前,財務部僅兌現(xiàn)計劃結點獎勵金額的50%,另外50%存留在本項目帳戶上,每年年底再統(tǒng)一結算。如果項目到年底沒有全部完成,財務部則需要根據(jù)剩余項目金額多少,為明年預留出一定比例的風險抵押金。這種做法一方面使技術人員得到了可見的物質獎勵,另外用他們本來已經(jīng)到手的物質獎勵中的50%作為風險抵押金,引導他們努力完成所有的階段性目標。

四、 設定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)成本設計目標產(chǎn)品80%的生產(chǎn)成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術上是先進的,而且在經(jīng)濟上也是合理的,管理部門在項目立項之時,需要根據(jù)預期的產(chǎn)品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本,求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)成本設計目標。關于定型后的產(chǎn)品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。在大多數(shù)企業(yè)目前的管理狀況下,財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外,期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化的,這些指標不應該由我們的研發(fā)人員在產(chǎn)品設計階段負責。因此,定型產(chǎn)品的成本設計目標不必按照全面產(chǎn)品成本進行考核。涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標就可以了。如果項目完成之后產(chǎn)品的加工成本低于設計目標,企業(yè)將按照成本下降的百分比對研發(fā)小組進行額外獎勵,鼓勵技術人員挖掘更多產(chǎn)品價值;如果定型產(chǎn)品的成本高于設計目標,管理部門則需要研究成本上升原因。如果屬于研發(fā)小組工作草率,管理部門將責令其改進,并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法避免的原因,管理部門應簽字認可。

五、 項目對內招標當以上前期各項準備工作完成之后,每個項目的責任、利益、考核辦法等都已經(jīng)非常明確。此時,管理部門可以將各個項目拿出來對內進行招標。愿意成為項目負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發(fā)小組主要成員名單。管理部門負責根據(jù)項目需要在競標人中擇優(yōu)選定項目責任人;項目小組的參與人員由項目負責人進行自愿組合,管理部門行使審批權。如果個別項目出現(xiàn)無人競標的局面,說明此項目責任和利益之間出現(xiàn)了不匹配,或者設定的考核目標過于困難,此時管理部門需要進行調整。如果個別項目出現(xiàn)眾人競標的局面,說明目標易于達成,管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下,通過競標的方式降低獎勵水平,或者提高工作要求。管理部門可以制定以下規(guī)則:例如研究員最多可以同時做3個項目的負責人,高工最多可以同時做2個項目的負責人,工程師一次只能做1個項目的負責人,項目負責人也可以在其它人員負責的項目中充當參與者,數(shù)量不受限制。另外,項目負責人必須在一個項目徹底完成之后,才能競標另外一個新項目的負責人。這樣做的目的就是為了引導技術人員通過快速高效的工作多拿獎金。

第3篇 k公司研發(fā)人員績效考核制度

a公司研發(fā)人員績效考核制度

一、總則:

為鼓勵創(chuàng)新、激發(fā)熱情,根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃結合當前研發(fā)工作實際,特制定本績效考核制度。

二、績效考核的總體要求:

1、對“目標”的要求:明確、量化、可行;

2、對目標的完成情況要求定期評估、考核、面談與輔導;

3、績效考核的結果要求定期公布執(zhí)行。

三、績效考核的組織原則:

1、“集體討論、主管執(zhí)行”,即目標制定、績效評估、績效考核要經(jīng)由考評小組集體討論通過;具體的面談、輔導由直接主管負責一對一進行。

2、參加評估、考核的人員,在結果/結論未批準前,不準泄露任何有關信息;結果/結論批準后,不準泄露討論過程的任何信息。

四、制定目標的程序:

1、組建目標制定小組,其成員必須有研發(fā)人員、研究所所長、人力資源主管、公司主管領導參加,研究所所長為組長;研發(fā)人員盡可能全部參加;

2、目標制定小組根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃制定具體的績效目標,報請總經(jīng)理批準執(zhí)行;

3、經(jīng)批準的績效目標,由研究所所長與設計研發(fā)人員簽定《績效目標責任書》,正式執(zhí)行;

4、經(jīng)批準的績效目標由研發(fā)部門送人力資源部門備案,同時也供人力資源主管監(jiān)督執(zhí)行。

五、績效評估的程序:

1、由目標制定小組承擔績效評估工作,并由目標制定小組組長主持評估會議;研發(fā)人員不必全部參加;

2、逐個將研發(fā)人員實際完成的情況與《績效目標責任書》中規(guī)定的績效目標進行對比評估,形成評估結論;評估結論要求清晰、明了,既肯定成績、又指出差距;

3、評估會議要形成會議紀要,評估結論要形成書面材料,由研發(fā)部門保存,作為面談、考核之用;

4、績效評估結論報請公司主管領導批準;

5、經(jīng)批準的績效評估結論,必須于批準的次日公布;

6、評估周期:每月一次。

六、績效考核的程序:

1、由目標制定小組承擔績效考核工作,并由目標制定小組組長主持考核會議;研發(fā)人員盡可能回避;

2、逐個將研發(fā)人員的月度評估結果與《績效目標責任書》中規(guī)定的績效目標進行對比評估,填寫《研發(fā)人員月度績效考核表》(見附件1),形成考核結果;

3、根據(jù)個人評分情況評定個人等級。綜合評定結果共分為五級,分別是卓越、優(yōu)秀、良好、不合格、不勝任,具體定義見表2。

表2

得分 d不勝任 c不合格 b良好 a優(yōu)秀 s卓越

≤60 60-75 76-85 86-100 101-120

兌現(xiàn)系數(shù) 0 80% 90% 100% 120%

4考核會議要形成會議紀要,考核結果要形成書面材料,由研發(fā)部門保存,作為面談、考核之用;

5、績效考核結果報請總經(jīng)理批準執(zhí)行;

6、經(jīng)批準的績效考核結果,研發(fā)部門必須于批準的次日公布執(zhí)行,并送人力資源部門一份存檔;

7、考核周期:每季度一次。

七、績效面談與輔導:

1、由研發(fā)部門經(jīng)理負責與研發(fā)人員進行具體的面談與輔導;

2、面談與輔導的時機:評估結束、考核實施前后或部門經(jīng)理認為恰當?shù)臅r候;

3、面談與輔導的周期:每月最少一次。

八、附則:

1、本制度由人力資源部門負責起草,解釋權歸人力資源部門;

2、本制度自批準發(fā)布之日起執(zhí)行;

3、本制度根據(jù)需要定期評審修訂。